移動互聯網時代，食品企業的轉型之路

本文為楊旭先生在招商證券第三屆品牌消費品高端論壇（2014）上，發表的《互聯網時代消費品企業轉型之路》主題演講紀要。

9月4日“第三屆品牌消費品高端論壇”上，楊旭先生對互聯網時代的企業核心價值做了清晰的闡釋，并在演講中旁征博引，通過7個具體案例分享如何做到專注圈層、互動創新、打造生態這三大核心要素，對投資者如何看到消費品企業轉型前景提供了很好的借鑒。

無論是否觸網，消費品企業都已需要作出改變。互聯網時代，消費者開始要求充滿個性的解決方案，也就是說，具備同一種文化屬性和生活圈層的消費者，根據“屬于自己”的關系來選擇品牌——他們要求品牌成為解決方案提供商，他們不在乎廠家具體運用什么產品和技術，他們只在乎問題是否解決了，且是否屬于他們特有的風格和感覺。企業簡單的“觸網”，依靠互聯網賣產品、發布廣告、收集信息，給予生產來組織銷售的模式并未觸及本質。

奕宏觀點：過去是請消費者注意，現在就是請注意消費者。“屬于自己 ”用句網絡流行語就是：是我的菜！企業在研發產品，設計包裝，裝潢店鋪，人員形象等各個與消費者接觸的環節，都要圍繞消費者來打造，而不是自嗨。而解決方案提供商其核心前提就是深挖消費者痛點。

互聯網時代消費品企業的三個核心價值。

1、專注圈層——品牌不再代表產品功能，而代表了關系。企業要按照消費者體驗價值重構，而不是按照供研產銷組織經營。

2、互動創新——創新成為業務發展的生命線，創新來自于對消費者體驗價值的深刻理解而不是廠家自說自話；要把消費者變成員工（創造者）和粉絲（傳播者）。

3、構筑生態——建設產業生態，哺育新增長點。以往組織生產力的產業鏈能力，變成孵化創新力的創新平臺，形成產業生態能力；這是實現消費品企業轉型的關鍵。

奕宏觀點：

專注圈層，就是我們經常提到的聚焦一類顧客，而不是一網打盡天下英雄。大渠道，大分銷 ，大媒體時代的品牌為王，渠道為王已經發生徹底變革。企業必須學會從經營產品到經營用戶的思維轉變。用至少５０％的精力來研究消費者，深挖他們的痛點，找到他們過去被競爭對手忽略的不滿，不安，不便。這是未來企業發展最核心的戰略。

第二，我認為應該是圍繞圈層提供的極致產品與極致服務，也就是全流程的極致用戶體驗。沒有這個環節，所謂的與消費者互動，溝通都是隔靴搔癢。企業應該用３５％的時間來研究產品與服務。

第三，所謂的互動創新，就是學會使用社交網絡，新媒體，自媒體與消費者做面對面，一對一的溝通，最終實現建立社群，建立自己的品牌的鐵桿粉絲陣營。

消費品企業轉型案例研究。

1、好想你：SKU數與作為休閑食品企業的矛盾，定價策略與KA銷售模式的矛盾，經營團隊與業務創新孵化的矛盾。

2、白云山：需要實現專注于圈層，對諸多好產品優化組合，打破業務隔閡和實現落地操作，后勁比加多寶更足；

3、湯臣倍健：賣的是安全感，真正對手不僅僅是同行，更可能是打造健康生態的保險公司；

4、匯源果汁：從100%到15%的果汁開發是基于生產的簡單思維，忽略了消費者圈層差異，更忽略了渠道模式的差異；

5、加加食品：打造純釀造大單品戰略，與消費者一攬子調味品產品需求并不切合；

6、樂蜂網：通過打造達人模式，引領消費者需求，實現跨界創新；

7、海底撈：以品牌和店面與消費者形成互動，實現包裝食品的持續高增長，打造出消費生態。

一、互聯網時代：顛覆傳統的商業思維

1、理解互聯網應脫離傳統的工具思維

我們今天分享的話題是互聯網時代，我們在這樣的一個時代的背景和市場的特征下面，企業面臨著哪些機會。今天我特別想分享的內容呢，反而并不是怎樣使用互聯網工具來引領企業的發展。在互聯網有什么特征，以及怎么去開淘寶店、怎么去進京東、怎么自己做微店、怎么做O2O、實際上已經討論的非常充分了。

那么在過去的一年里面，我在和這些上市公司的老總打交道的過程中發現他們的學習能力實際上已經很強了。關于這樣的一些理論與理念已經接受的很不錯了。但是問題出在哪里呢？我們發現領導人已經早早的跑到前面去了，但是企業的運營存在著很大的慣性，這些慣性阻礙著這些企業真正的去應用這些思維。也就是說企業自身的運營并沒充分的反映這些問題。我們大家來看一下，移動互聯網時代有哪些對消費品企業而言是至關重要的特征。

第一個，并不是互聯網作為一種營銷工具，它具有一些什么不可替代性，或者一些顛覆性的動作。而最關鍵的事情是，移動互聯網的應用，它進入消費者的生活，它很大程度上改變了消費者本身。大家知道，消費者的價值認知是消費品行業里面最根本的東西。如果互聯網的生活方式改變了我們目標消費者的價值認知和行為習慣，那么它對于市場的機制的影響是從根本上發生的。

奕宏解讀：

1、把移動互聯網僅僅當做是一個工具，那么將會錯失整個時代，這是企業最可怕的失誤；

2、在移動互聯時代，消費者購買商品發生了質的變化：全天候在線，導致不是去購物，而是在購物；更容易受親人朋友和意見領袖的影響，更愿意分享自己的消費體驗；購物時間更加碎片化，隨機化；

3、移動互聯和社交網絡帶來最大的革命性變化，打破信息不對稱，讓品牌和消費者可以0距離見面，0損耗溝通。從而徹底顛覆了原先的渠道、媒體壟斷所帶來的信息不對稱的盈利模式。

第二點，互聯網改變了消費者與廠商之間的關系。最基本的說法就是，原來廠商說了算，我做出什么樣的東西你就買什么東西，消費者之多，用腳投票，消費者不開心只能不購買，但沒有說話的機會。但是現在，消費者不但有話有地方說，而且現在在媒介傳播的話語權上，是數人頭的力量。不是你有錢，你能進行傳播，你的話語權就最強。而是說人數多，在傳播上的力量才大。誰人數多？

消費者人數最多。所以在互聯網傳播，在現在的消費品市場上，消費者的話語權實際上左右了市場的機制。如果廠商不能適應這種變化，就沒有辦法解決問題。馬云曾提過所謂的互聯網思維實際上就是毛澤東思想。其中非常關鍵的話題就是屌絲經濟。實際上就是人數說了算，消費者已經變成了創造者。這就對企業的品牌運營提出了非常高的要求。

奕宏解讀：移動互聯，社交網絡讓消費者可以迅速聚集，從而實現權力反轉。消費者可以透過社交網絡來自由表達對品牌的看法，而無需透過傳統的媒體渠道。例如：老羅與西門子之間的砸冰箱事件，米粉、米黑現象。這些都充分說明了消費者力量已經不可忽視。

第三點就是互聯網改變了企業的組織邏輯。這就是為什么有這么多的消費品企業，在面臨新的市場環境，感到無力和無奈。很多企業知道要做符合90后的產品，知道要運用互聯網的工具去做好業務，但是我們原來的消費品企業，往往是基于生產力來組織自己的經營的。往往是基于供研產銷來安排自己的組織、進行績效考核、安排專業人才。

但是現在在互聯網時代，不再是基于生產力進行運營了。而是基于消費者體驗價值進行品牌運營。也就是說，市場部變的非常重要，市場部引導整個企業的運營邏輯。而不再是銷售部、或者生產車間。比如恒順醋業這樣的企業，非常典型的國企狀態是以產定銷。這怎能適應現在市場上變化這么大的局面呢。

在互聯網時代，重要的不是怎么樣去運用互聯網工具優化業務，這是非常典型的陷阱。我們判斷企業價值的根據并不是這個企業觸網了、開了天貓店、開了微店，這些并不能說明一個企業具有互聯網的基因、跟上時代。恰恰相反，這是一個假象，是一個非常典型的誤區。

真正能讓一個企業適應互聯網時代的運行，就算你不用互聯網工具也沒關系，而是說有沒有符合我們所說的三點。是否真正根據消費者重塑企業的業務結構，是否真正的建立與消費者之間的關系，以及企業的運行組織是否能開創新平臺，使有新經濟能力的人在里面發育自己的功能板塊。這些反而顯得更重要。把這三個問題解決了，就算你沒用互聯網工具，你一樣可以在互聯網時代獨領風騷。

我跟大家分享一個非常有意思的話題，大家可以看看什么叫做陷阱。如果一個企業進行策劃的時候運用互聯網收集消費者信息，進行調研；進行新品推廣的時候，在互聯網買banner廣告，買搜索引擎廣告，用微信進行推廣；進行電子商務的時候，進入天貓店、進入1號店、進入京東。這樣的一個企業運用了互聯網工具，大家覺得水平怎么樣？是不是挺不錯的？我們是不是就能預見該企業未來發展的潛力呢？這個企業就是寶潔。

寶潔在2008年得了在全世界運用電子商務經濟、運用互聯網經濟，運用的非常好的大獎，但是寶潔在移動互聯網時代的表現卻不盡如人意。為什么？那就是寶潔依然把互聯網的現象理解成一種更有效率的媒體，從電視上放廣告變成從互聯網上放廣告。但關鍵并不在這里，關鍵的是現在互聯網已經從根基上改變了消費者，改變了企業與消費者之間的關系。

奕宏解讀：即便如寶潔這樣的巨無霸公司，在移動互聯網時代到來時，依然用過去的經驗來面對市場的變革。 這恐怕對他來說是最大的陷阱。移動互聯是一個時代，是工業時代向信息時代的轉變。因此，如果傳統企業覺得自己有網店了，也有微博、微信官方賬號了，甚至還開通了微店，這一切都不代表你就有了互聯網基因，擁抱移動互聯網了。

2、互聯網時代企業的核心價值

所以，在這樣的一個局面下，我們的上市公司，我們消費品行業里的企業，遇到了嚴重的挑戰。他們應該用什么樣的方式在里面重新尋找自己企業增長的動力、重新找到成長性呢？在過去一年的時間里，我陪著這些公司的老總一起面臨這些問題。我總結了我的工作，很有意思，一句話就能講清楚，那就是轉型之路是重構于消費者和市場的深刻變化。就是說根據消費者發生什么樣的變化，市場規則發生什么樣的變化，重塑企業的業務形態。它的組織要發生變化，它的流程要發生變化，它的經營理念要發生變化，甚至企業家自己要革自己的命。

也就是說，絕對不是企業家親力親為自己學到了新理念、明白了怎么做之后，并不是去教自己收下老的舊部去學習怎么做，而是企業家的核心能力變成能不能創造一種生態，在這個生態里面，具備新能力、新理念、新經濟的人或組織能在里面發育起來。這個變成了最核心的要素。延續這個話題，有三個非常簡單的概念。我們判斷一個消費品企業能不能在未來三年之內產生很強的成長性、現在具備價值，我們有三個標準。

第一個是它的經營有沒有高度的專注于圈層。什么叫圈層？圈子，哪一種類型的消費者他們可以自組織起來。階層，它們倒底為哪個社會階層所服務。而不是老舊的消費者分類標準。老舊的消費者分類標準是依據收入水平、教育程度、生活在幾線城市等等。我相信這些消費者分類標準以后不重要了，重要的是消費者生活在哪個社會階層。

企業的運營有沒有關注于圈層運行。最近有個熱炒的話題，寶潔自砍一半品牌倒底是意味著這具有177年的企業究竟是不行了呢還是要鳳凰涅槃？我在寶潔工作的時候，感受到了一個非常有意思的現象。我運行了11個品牌，但我發現這11個品牌都指向同一個消費者。

一個消費者用佳潔士牙膏，同時也有可能用飄柔洗發水，甚至也可能用汰漬洗衣粉。我發現我針對同一個人放了11例廣告，我讓一個人得到了11種不同的印象，這個符合品牌打造的基本原理嗎？我是不是應該用一個品牌對一個消費者達成現有關系之后，在這個關系上面，用不同的產品、不同的需求解決方案來美化他的生活。

品牌不再是產品功能的符號，品牌應該代表著廠商與消費者之間的關系。也就是說我們真正理解什么叫做基于圈層，就是說有這么一種人，我就應該有這樣的一個品牌。而不是說我們有一個這樣品味的產品，我們才有這樣的一個品牌。按照這個思路，寶潔有什么理由有324個品牌來覆蓋市場？我們有324種人這么多嗎？所以從這個角度上講，寶潔自砍一半品牌這件事，意味著這個傳統的龐然大物已經悄悄的把互聯網時代的基因植入自己的運營里面。這個就叫做專注于圈層。

奕宏解讀：寶潔是市場經濟、品牌經濟時代的巨無霸，他透過巨額廣告費用的投入，壟斷超市等終端的貨架，超飽和的細分品牌構建了他的龐大帝國，是典型地占據消費者的空間的代表。而在移動互聯時代，品牌不再需要透過渠道就可以直達消費者，消費者購物形態發生了質的變革，并將愈演愈烈。因此品牌需要透過移動互聯、社交網絡來占據消費者碎片化、隨機化、分享化的購物時間。

第二個是有沒有與消費者互動創新。創新永遠都是企業業務發展的生命線，創新是得到成長性的關鍵來由，但是現在創新發生了很大的變化。我們90后的消費者有種非常典型的態度，那就是“你端著，老子就不甩你”。現在的消費者已經不滿意于廠商創新什么東西，然后把做好的產品交到消費者手里，然后消費者只能接受或者不接受。現在的消費者已經不接受這一點了，因為互聯網是一個雙向傳遞的媒介，所以造成的后果是消費者有表達欲，消費者有創造欲，消費者喜歡有自己參與創造的產品。

小米就是一個非常典型的例子。所以一個廠商進行創新，關鍵應該看是不是能有合理的創新機制，產生互動，來讓廠商與消費者之間有互動。這些年輕的消費者，這些適應了互聯網時代的消費者，他們更愿意選擇有自己參與創造的產品。所以我們有一句話，廠商不能再把消費者當作消費者，而要讓消費者變成員工（就是所謂的創造者），以及把消費者變成粉絲（也就是傳播者）。用這樣的方式才可能在互聯網時代成功。我們一定要重新認識消費者，重新認識與消費者之間的關系。企業原來那種老板一拍腦袋做新產品的創新模式一定要變成跟消費者玩起來。

有一個很有趣的說法，那就是所有的品牌型的消費品公司（就是不想做OEM的公司），未來只有兩條路：要不變成教育公司，忽悠著消費者跟你走，創造消費者需求；要不然變成娛樂公司，哄著人家開心，一開心就買你東西。當然我不是說企業可以不關注產品質量，產品質量當然也要關注，但是關注產品質量品質的目的是讓消費者更爽，更高興，更好玩，更理解你的價值。所以一個品牌型的消費品公司，如果不具備教育功能，如果不具備娛樂特性，我們想在未來的發展過程里面他可能不具備很核心的創造能力。

奕宏解讀：我對微營銷這個詞一直抱有天生敵意。因為我認為這是完全誤導企業對社交網絡價值的理解 。社交網絡平臺諸如：微博、微信不是用來加粉、賣貨的平臺。而是讓品牌和消費者零距離對話，互動溝通，從而實現共建品牌的平臺。而銷售是對話、溝通等一系列社交活動后的副產物，也就是我們說的：先社交，再營銷！不能正確地認知社交網絡給品牌帶來的價值，是99%企業經營不好社交網絡的根本原因。

最后一點是有沒有構筑生態。這里面我想跟大家分享一個非常簡單的話題。大家知道在市場轉型過程中，我們上市公司的老總最常說的一句話就是，我明白了，我要做，但是我的手下都是一幫笨蛋，他們不會做。是這樣的嗎？一個企業在革新的時候最基本的原則是用新人做新業務，用老人做老業務。老人來幫企業解決現有的生意，解決穩定性問題、新人則要解決新的創造，新的業務，新的擴張點。讓原來開老式專賣店的團隊去做KA、去做O2O，你相信嗎？

在這種情況下，我想要質疑上市公司老總的是，為什么有那么多新興經濟，有新型能力代表的人才，為什么要來你們的企業的？“好想你”非常早就做到了10個億的生意，為什么快速增長的三只松鼠卻不加盟呢？我想這個才是上市公司老總需要用心思的地方。如果你不能做到得道多助，你沒有這個格局，沒有這個平臺，沒有構筑產業生態，又怎么可能吸引這么多新的人才在你的這個平臺上打造出新的業務呢？

所以我們說我們現在的消費品的轉型之路，是重構于消費者市場的變化，是有沒有專注于一群人。它的品牌是不是代表了關系，而不是代表產品功能，以及是否有新的創新模式，新的創新模式，是不是能讓廠商與消費者之間建立新的關系。

以及最后，這個企業，尤其是作為上市公司企業，你是否打造了一個新的產業生態，在這個產業生態里面，具有新生產代表的人、組織，是不是自得其樂，是不是在你的這個平臺的上可以成為一個最好的鼓勵平臺，成長平臺，創業平臺。如果能做到這些，哪怕這個企業現在業績不好，我們也有理由相信在不久的未來，3-5年的時間里面，這樣的企業會發生彎道超車，高于行業平均水平的高速成長。

奕宏解讀：一個新時代的到來，意味著市場將重新洗牌，也意味著后進企業如果把握住趨勢變化，完全有可能彎道超車，后發先至。當五格貨棧首席粉絲官潘定國先生在其新品發布會上解讀中國經濟三個時代，宣稱移動互聯網經濟時代剛剛拉開序幕，這對于我們每個把握住時代變革機遇者都是最大的幸運與幸福！

這篇文章是國內君和資本高級研究專家給上市消費品公司做的趨勢報告，具備有相當的前瞻性與革命性。奕宏認為對無論是否上市公司，是否消費品品牌企業，都有巨大的價值，并且與我致力于粉絲經濟的研究不謀而合。我堅定地認為粉絲經濟不是一個流行，而是一個趨勢，更是一種時代潮流！

行者奕宏公眾號：xingzheyh 個人微信號：xingzheyihong qq:598684088

余奕宏，廣告人、自媒體人、社交網絡人的雜交體，15年植根本土品牌營銷，專注移動互聯網時代傳統企業轉型，獨創《8小時打通粉絲經濟》訓練營；品途網、新食品雜志等多家新媒體特約專欄作者，任多家媒體、商業集團、企業品牌粉絲經濟戰略顧問。南京心密碼文化傳播有限公司創始人。