關注王小白公眾號，ID：paipaibaibai
這是王小白公眾號的第118篇原創文章
從年前到現在，天天窩在家，最多到樓下小公園感受一下大自然如此美好。近一段時間，每天看到各種文章講到疫情的影響使企業壓力山大，甚至很多公司面臨著關閉的風險，最大的問題就來自于現金流不夠用了。像西貝、老鄉雞這些大的連鎖企業據相關報道保守估計要損失5-6億，而很多原本贏利狀況不佳、年前又擴張的品牌都面臨著很大的危機，甚至撐不過疫情期。“死亡”這個詞，或許是大家都不愿意談起和面對的，無論是個人還是公司，但卻是每天都會發生的事。從這次疫情來看，經營一家企業不被死亡最重要的是什么？通過觀察和研究發現有兩個核心。為什么以現金流好著稱的餐飲業，這次連行業龍頭西貝、老鄉雞等品牌都聲稱現金流熬不過三個月，很多人會認為他們在哭窮，其實是不了解行業本質特征。1.現金流好，上游還有賬期，所以正常情況不會缺錢；2.高周轉率，所以優秀的品牌都會攜著品牌勢能快速擴張，所以一般不會存太多錢，那是資金浪費；3.固定成本高，房租、人工，開不開門都要付，而且人很多，剛性支出大！因此再大的品牌，只要是在擴張期，遇到這樣十年不遇的疫情（休克停業），都會遭遇困境。恰恰缺錢反應得是他們有贏利能力，是賺錢機器。但是，我們要充分認識到龍頭品牌現金流短缺和普通企業現金流短缺是兩個概念。一個是有很強的造血能力，只是暫時遇到困境；而大多數企業是原本造血能力不強，這就是雪上加霜。現金流，是指反映企業在一定會計期間現金和現金等價物流入和流出。其現金流量表可用于分析一家企業或機構在短期內有沒有足夠現金去應付開銷。即當我們的現金流入減去現金流出，即成本、費用、稅金等，無法盈余的時候，那么我們就沒有正的現金流，企業就會失血導致死亡。而有利潤不等于現金流充沛。京東、美團等企業初期都沒有利潤，但現金流相對充足，而且他們融了大量資本。當然餐飲企業不等同于這些互聯網企業，單店還是需要盈利的，但也避免不了在需要快速擴張的時候，需要大量的資本現金流支撐，他的利潤可能根本不足以快速擴張。所以說一個企業沒有利潤，不等于倒閉；但一個企業沒有現金流，一定倒閉。根據美國銀行的一項研究，82%的公司經營失敗歸可因于現金管理不當。現金流量表詳細描述了由公司的經營、投資與籌資活動所產生的現金流。這里面跟公司的戰略方向和經營管理息息相關，作為老板一定要掌控好現金流量，這是一個生死關口。最近西貝提出來現金撐不過3個月，剛一發聲就有銀行主動聯系給予5.3億授信額度，1.2億貸款已到帳。這就是一個良性企業，一個原來有充足現金流的企業遇到不可抗力危難時，那么就會有資本去支持他，這也是充分說明了一個企業的品牌是企業最大的資產，而這個品牌依然有創造顧客，創造現金流的能力。現金流，除了公司的經營現金流，還有投資與籌資活動所產生的現金流。一個”流”字很重要，即流動性來源于什么，尤其當企業遇到資金問題的時候，那么它的流動性來源于有借有還，再借再還，現金流不斷，這樣才可以不斷做強、做大。疫情的到來，讓我們也清楚的認識到現金流有多么重要，而預留支撐6個月以上的現金流更是重中之重。疫情當下餐飲企業降低成本、增加現金的4種主要方向：去庫存：把菜品放到餐廳門口低價售賣；跟做社區團購方聯系消耗菜品。降房租：很多商場主動免租，沒有的或街邊的可以主動去談，活下來更重要，相信雙方都會做出一定的讓步，我們看到一些個人房東也減免了這個時期的租金。降人工：根據法律法規，支付當地最低工資或是工資的70%-80%；疫情當下，任何一方都有難處，我們有學員非常重視團隊、員工，為了度過危難，他們跟員工商量工資不減，但暫時先發最低保障工資，等疫情過去，正常營業后再補給大家，這也是一個非常好的辦法。增外賣：這對于原本就有外賣業務線的餐廳來說，就是在當下更安全的做好外賣的服務，給到消費者貼心、用心、放心。
沒有做好外賣，或是沒開始做外賣的，那么你可能要思考的是我的品類及產品結構如何做好適應外賣場景的顧客需求。
這些只是當下的應急之策。這疫情也只是時間長河里短暫的休克，未來還很長。產品：產品是一個企業活著的根本來源，產品不只是單純意義上的菜品本身，菜品也有結構，比如堂食的產品結構，外賣的產品結構。但如果我們用層級結構來看，我們的業務架構也是一個資源分配的產品結構。
這次疫情過后，將對我們面對市場和消費者如何創新組織力和產品力提出了更高的要求。品牌：好品牌，顧客、資本都會是你堅強的后盾，真誠的做好企業品牌，累積品牌資產。財務：重新審視自己的經營現金流、成本結構，餐飲是一個固定成本相對高的行業，在這次疫情中體現的尤其明顯。降本增效向我們提出了更新的維度、更高的要求。
產品絕不是單純意義上的菜品，那么很多餐廳會趨于類同，如何競爭！
所以產品最好的解釋應該是什么呢？
就是顧客就餐的解決方案。
當下的疫情，99%的人都是思考我下一步該做什么，怎么做？其實，我們真正應該思考的是：顧客現在這種情況怎么辦？怎么解決他們的就餐困境？
疫情只是暫時壓抑了消費者的需求，而他們的需求并沒有完全消失。外賣只是滿足需求的一種路徑。
因此，在疫情當下，以及未來疫情結束，我們都要先從用戶端思考和出發，如何做好產品創新，滿足特殊情況下的用戶需求。
1）菜品的創新這類主要是爆品的創新，某些菜品的更新迭代，給消費者創造更好更直接的菜品賣點、體驗點。2）菜品結構的創新這類更注重是的菜品的組合變化，帶來的是不同場景需求的變化。比如同樣是做酸菜魚，太二酸菜魚與九鍋一堂酸菜魚屬于完全不同的菜品結構，形成的是兩種不同的業態。市場的變化，技術的更新，某些以往看似固定化的業務模型已經變的不固定，從十年前我們看到街邊的服裝店，誰會想到他會慢慢消失呢。當互聯網、電商的到來，打破了原來一些商業的固定模式，那么，我們必須先知先覺的運用新技術，才會給我們帶來新市場，或者說是不被新市場淘汰。當疫情發生，我們做好了準備嗎？顯然，這很難，真的是始料未及。而疫情的發生，讓用戶購買路徑發生了改變，從到店發展到不到店，人找店發展到店找人，我們的業務結構必然要發生改變，那么根據餐飲的外賣、外帶、零售和堂食進行重新分配，也為我們的未來做好準備。這是“勢”，企業需要順勢而為，這也是不斷的挑戰我們組織創新和前進的力量。一個企業持續經營，避免死亡的兩大核心：現金流不斷，產品創新力。
為了幫助餐飲伙伴們疫情結束后，可以快速恢復，提前做好打造旺鋪的準備！未來食將在線舉辦七天讀書會活動，幫助在學習《門頭戰略》《菜單贏利規劃指南》兩本書籍的餐飲伙伴，解決學習中遇到的問題，同時幫助大家梳理疫情當下和未來的門頭和菜單發力方向。活動詳情請加助理維信咨詢：18519998400。原創文章，作者：王小白，如若轉載，請注明出處：http://www.kmwhg.com/167337.html
