寒冬季的一把火，逆勢增長案例精彩分享（二）

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這是王小白公眾號的第117篇原創文章

你好，以下為未來食年終3天分享會第二天的部分精彩內容，由潮汕第壹粉賴總，亞米亞米張總帶來兩個主題：

我在2015年就已經加了小白老師的微信，有一次在公眾號推文上，看到小白老師寫的一篇關于菜單的文章，那時大約是2017年。那篇文章里面有一個詞叫“精簡”，這是一個很上鏡的詞，又精又簡的。文章是這么說的，“先精后簡”。當時看到以后覺得特牛B。

對于所有的產品要怎么減，我看這篇文章前還一頭霧水，很是憂愁。不知道具體刪哪個，才能不影響整體業績，同時又覺得產品其實也還行，糾結反復，所以心里就沒底。

“精簡”這個詞的出現，瞬間把我所有的疑慮打消了，先把主要的產品做精做優化，讓他們銷售好起來。然后再做“簡”把一些邊緣的產品一個個減掉，讓顧客能夠高效的點餐，廚房出品也會加快，產品結構效率大大優化，最后真的效果很好，利潤漲超30%。

第二次感觸比較大的是，在回去復訓門頭戰略課的時候，為什么回去復訓呢？因為覺得聽懂了一些，可以落地。但也有一些沒聽懂，還要繼續學習，所以覺得很有必要復訓。重點是課程內容對學員高度負責又很落地，當場給你練習落地計劃，很接地氣，幾近免費復訓。所以放下店里工作，又買了機票去北京上課。

這次復訓，校長提到的兩個詞叫做“廣義門頭”和“狹義門頭”。

狹義門頭，就是我們門店上的招牌，古人言：金字招牌！每一個字都特別重要，字字如金，必須精簡有效，每一個字都在向路人傳達著你是誰？做什么的？怎么做的？所以必須言簡意賅，精準有效，這就是校長所說的“信息核彈頭”

廣義門頭，就是整個門店店面裝修設計的呈現，包括員工，服飾穿著等等，都是門頭的一部分。

聽到這些的時候我瞬間明白，原來此門頭非彼門頭，從那開始，我開始特別注重店里各項展示：衛生，穿著，亮度等等。門頭的字更是用校長的那套“品牌名，品類名，戰斗口號，信任狀”組成的核彈頭方法論摳了又摳，認知效率大大提升，最后呈現出了不錯的效果，經過三次門頭菜單調整，營收業績大幅提升30%，利潤當然是幾乎翻倍的，單店年利潤達百萬以上。

第二個分享是：

為什么做餐飲呢？作為一個年輕人，是不愿意做又臟又累的餐飲行業的。當時畢業外出來到廣州這個城市工作，每天上班下班，人來人往，我也成為這個城市工作者的一員。

一下班就拖著一身疲憊，看著滿目街邊餐館小販，就餐環境質量令人堪憂，吃的很不好，于是就萌生了創業的念頭：為自己、為這城市的工作者制作優質的，放心的餐食。然一入餐飲深似海。

在參加未來食的門頭課程之前，我就已經做了5年餐飲了。雖然賺錢，但心里沒底，每天如履薄冰，也不知道哪天會突然消失不見。

我內心一直有個疑慮：我如何能持續的、穩定的、可復制的經營餐廳，讓更多的城市工作者吃上優質的一餐呢？

在一次的門頭戰略和菜單規劃課里，我看到了餐廳經營的一些增長秘密，門頭和菜單里，分別連接著消費者心智的認知效率和結構效率。在幾次改門頭換菜單中收獲頗豐。但感覺還不夠，總還差點什么，應該還可以更好的增長。當校長提出的“三大效率”中的運營效率時，我意識到，餐飲不僅是科學，更是哲學。

餐飲場景重點是由人完成的，故而就產生了理性的一面和非理性的一面。理性是科學的，更工具化的；非理性是哲學的，更人性的。

餐飲以人為本，對內要解決員工的問題，對外解決顧客的問題。

在這基礎上不斷優化，提高員工工資，全力幫助我們員工成長，提供更多機會，讓他們繼續賺更多的錢；我們也給顧客提供更好的食材，更多更好的體驗，盡可能的完成我們作為快餐該做的事。

我們的業績也就實現了質的增幅，一個57平小店從前年單店一整天營業額九千多，到近期一個早班就超過前年一天營業額，達到一萬多人民幣。

我們一個新店開業，在沒有做任何活動情況下，當天業績就過了盈虧平衡，最高翻臺達到21次。

為什么能完成質的飛躍呢？當我們學習了門頭戰略和菜單規劃，這些跟經營的本質和效率息息相關的課程，打磨吸收后；又遵循并實施老師在課上不斷跟我們強調的為用戶創造價值，所有餐飲業的不可能都是可能。其實經營店面本身，是一個不斷為用戶創造價值的過程，為這個社區的人們創造了它獨有的價值。

可持續的，穩定的，可復制的經營餐廳就必須要有“5好”：一個好的品類，一個好的戰略＋好的模型＋好的組織，更要有一個好的發心。

稻盛和夫《思維方式》一書寫道：“之所以自己能有今天，就是因為秉承了積極的思維方式。思維方式里面，蘊含著讓每一個人的人生發生180度魔術般地轉變的巨大能量。如果每一個人都改變意識，都持有善的思維方式，那么就可以掌握超過個人，改變整個命運的力量，日航重建就證明了這一點。”

我感受是：自己每次較大的進步都是因為意識形態上較大的改進，然后指導物質現狀的進步。

講一個例子：我們村里一個小伙，家里很窮，整個家族沒有一個比較突出的人。他書讀的挺好，錢都是家人借給他們的，考上了市里重點學校，之后考上了名牌大學，不斷深造，最后很年輕就當上省級干部，改變了命運，實現了人生逆襲，帶動家族發展，光宗耀祖。

我當時很驚訝，就去推理，研究他是怎么實現逆襲的，難道就是書讀的多改變了他的命運么？很多書讀得很多的人（讀假書）并沒有根本改變他的命運。后面推來推去，總結為是通過“讀書學習，知識積累，改變了他的思維方式，進而改變了他的命運。”

當我得到這一結論的時候，我就開始逼迫自己每年看多少書，甚至每年要拿出20%的收入用于投資學習使用，每天關注財經新聞、社會時事等，就這樣我也開始慢慢的改變自己的思維，改變自己命運的軌跡。

我還記得2015年的時候，我當時為了學習新知識，差點放棄創業，轉手當時一年利潤超80w的店面，去深圳一家初創公司打工拿1500元的工資，很自負的覺得學成歸來可以至少有能力開十家以上。

因為我是那么的渴望學習新的知識，改變自己的思維，提升能力，改變命運。

在餐飲這條路上，因為上了未來食的課程，不僅改變了我的餐飲的經營之道，使我走得更堅定，更改變了我的人生觀。這一切起因源于好奇心，不斷思考，不斷追問。

結語：

感謝未來食給我的分享機會，讓我有機會溫故而知新。也感恩一路上遇到余奕宏校長，王小白老師等眾多良師益友，人生貴人。如果您也愛學習，愛思考，且誠信、善良，也許我們應該多多交流。今天分享就到這里，謝謝大家！

特邀主持人劉楠：

接下來我們隆重邀請今天下一位重量級的主講分享嘉賓。這位嘉賓是亞米亞米雞米花的聯合創始人張曉楠。和他的前期溝通中，我發現，這位同學幾乎就是人生贏家，他也是夫妻創業，只不過他們夫妻倆創業和我們兩口子的不同之處在于，他們創業之初還不是夫妻，是創業的過程中，完成事業豐收的同時又完成了家庭的豐收。

張曉楠同學零七年畢業于英國諾桑比亞大學商業管理專業。一二年和他的友人李凡，也就是他今天的老婆一起創始了當時的亞米薈鹽酥雞。這二位都是絕對的高材生，也真的是很讓我們羨慕。在跟張曉楠同學采訪的過程中，我發現他是一個有格局、有愿景、有夢想，有方向的這么一個標準的四有青年。

在我的采訪過程中，她非常有耐心的為我解答我們提出的每一個問題。而且他給了我一句，讓我感覺我絕對可以受用終身的話。他說：一切的平靜都來源于自我認知的固化。通過學習打破認知的瓶頸，是唯一的出路，也是最好的出路。打破認知，不斷迭代，不斷進步，才能一步步完成夢想，完成愿景。

昨天，周師姐就已經講了一波三大效率的重要性。今天由亞米亞米聯合創始人張曉楠同學，為大家繼續分享三大效率的重要性以及他進入增長營之后，學習到如何能做好三大效率的更好的結合。下面我們掌聲有請張曉楠。

分享嘉賓：亞米亞米雞米花 張曉楠

大家好，我是亞米的張曉楠。很高興作為未來食年終會的分享嘉賓，在2019年的倒數第二天給大家做匯報分享。首先和所有的餐飲同仁，未來食的老師們問好，也感謝今天的主持人，來自佳木斯的烤肉小王子劉楠同學。

我們是一家來自北京的餐飲公司，成立到現在，一共七年，和昨天的周繼紅周總一樣，我們也創立了三個品牌。但是和他不一樣的是，其中有兩個品牌在2018年都黃了。所以不得已在2019年，我們只能專注做好唯一的品牌，就是亞米雞米花。在未來，我們也只想做好這一個品牌。

經朋友推薦，今年有幸學習了校長的門頭戰略課程，并和其他合伙人成功入圍未來食增長營。學習的過程中，我們這個團隊對于品牌戰略有了長足的進步。其中有一個詞我印象極為深刻，就是效率，所以我今天分享的內容全部圍繞效率兩字。我分享的主題是：如何通過提升三大效率實現逆勢增長。

在2018年，我們的門店數是28家。在餐飲細分領域，我們屬于發展非常慢的。一九年我們已開門店是81家，待開門店是42家。同時老店的營收同比2018年提升了20%。之所以做到增長，原因是認知效率加結構效率加運營效率的提升。

我首先介紹一下我們的品牌。我們原有的品牌叫亞米薈，品類是鹽酥雞，鹽酥雞是臺灣炸雞中的一個單品。但是區域性很明顯，很多地方的人不知道鹽酥雞是炸雞塊兒，反會以為是整只雞，或者想象成椒鹽雞。所以一直以來，我們改變新顧客認知的成本都很高，嚴重影響了我們的認知效率。

在上門頭戰略課的過程中，校長提出雞米花兒這個品類名。我們用評估品牌價值七個維度，拿雞米花兒跟鹽酥雞做了比較。最終，今天我挑出了兩個評估品類價值的維度，在這跟大家分享。

雞米花兒雖然最早是肯德基的一個核心產品，但是近五年幾乎不作為主打產品進行推廣，甚至慢慢淡出菜單。

通過大眾點評的數據，我們發現每個城市都有幾百上千家餐廳的菜單上會有雞米花這個單品，但是沒有一家作為爆品放在門頭上。所以初步判斷，雞米花現階段缺少有力的競爭對手。從競爭性這個維度，雞米花兒優于鹽酥雞。

從天花板這個維度分析更為明顯。鹽酥雞是典型的臺灣炸雞，但是雞米花兒作為舶來品，明顯不受地域的限制。甚至是一個全球口味的一個產品品類。它類似于薯條薯片兒爆米花兒，是趨近于零售的小吃品類，幾乎不受地域口味限制。

所以從這個維度講，雞米花兒也優于鹽酥雞。

除了品類價值分析，通過大數據我也了解到百度和微信搜索指數的對比，非常明顯的看出，鹽酥雞在搜索熱度上和雞米花兒至少有六倍以上的差距。所以我推測這是一個待開發的市場機會，我們有機會占據品類，搶占消費者心智，成為第一，讓我們階段性的獲取最大的認知效率。

今年除了更換門頭，還因為學習小白老師的菜單規劃課程，認識到結構效率決定運營效率，而菜單是餐廳經營的起點和核心。所以我們首先從菜單著手進行結構調整。

首先，我們進行了產品線的精減。從之前的三大類15個產品縮減成三大類、12個產品。將單品銷售額不到營業額2%的產品和供應鏈標準化程度相對較低的產品，選擇性的刪掉。

其次，通過數據統計。我們的線下門店的消費者有56%-62%兩人結伴到店消費。有17%-21%是單人次消費。為此，我們在門店展示加入了大量雙人和單人套餐，這樣做帶來的好處是大大提升了高峰期消費者的點單效率。

這張圖是我們的剛剛開的一家門店，我們的人均消費是25元。在高峰期，我們的接待能力可以做到每小時100單以上，平均每分鐘就可以完成一到兩個消費者從點餐到出餐的全部過程。

結構效率的提升也推動了人效的提升，對比2018年的人效統計，在2019年，平均人效提升了21%。可以做到1162。我們的門店都在購物中心，周末人效可以達到一千八，最高人效曾經做到三千三。

減少菜品引入套餐，提升效率的同時，也因為消費者點單的相對集中降低了門店的備貨難度，采購原料也集中在幾大品類。

在2019年整體原材料價格大幅上漲的背景下，我們的凈利率增長了2.5個百分點。這些都歸功于菜單規劃帶來的結構效率提升。

認知效率和結構效率是運營效率的基礎，運營效率能夠最大展現認知效率和結構效率提升的成果。

在沒來上品牌效率增長營課程之前，我們推行兩年的合伙人制度，雖然會員制度給我們團隊帶來了一定的激勵作用，實現了團隊的穩定。但其經營兩年團隊動力不夠，到底是缺了什么呢？

在上了余校長和小白老師的課程后發現，我們的動力不足的原因是企業發展幾年后，企業文化被稀釋了。我們信奉的文化和原則，在一線伙伴那里丟失了。

高薪能吸引一般人才，股權能夠吸引優秀人才，偉大的使命愿景能夠吸引頂尖人才，公司規模的大小競爭力的強弱就在于吸引什么級別的人才。

我們重新梳理愿景、使命和價值觀。賦予企業靈魂，讓企業中的每一個人都有共同的夢想和目標，確保企業的穩定快速的發展。

我們的愿景是代表中國餐飲走向世界。可能有些餐飲老板認為你們現在的門店數不足100家，提出這個愿景是不是癡人說夢？我今天也想針對這個問題做一下回答。

用峰瑞資本創始人的一個洞察，中國消費產業正在面臨一個前所未有的機會，由三大浪潮構成的一層浪潮，中國擁有全球最大的單一供電體系。第二層浪潮，中國正在成為全球最大層次最豐富的單一消費市場。第三層浪潮，中國的消費品發展速度趕上了移動互聯網的高速發展和普及。

越發成熟的供應鏈，廣大的消費市場，再加上互聯網這三個浪潮同時疊加在一起。釋放的能量將會超乎想象。我們將會迎來中國餐飲品牌的黃金時代，但我們的天花板絕對不僅僅是中國市場。國產品牌完全有能力，也有責任放眼全球。中國餐飲將會誕生無數的原創品牌，代表中國餐飲走向世界。

為了做到文化價值觀的落地，我們在經過重重篩選之后，成立了亞米鐵軍。為了培養明天的合伙人，也為了價值觀的傳承。

截止2019年11月，我們現有合伙人合計65人，合伙人每日工作時長遠超八小時，即便是春節期間每天都有人進行輪值，保證顧客伙伴后面的支持力量。正所謂，人人欲戰，則所向無前。

最后，再次感謝余奕宏校長和王小白老師幫助我們持續迭代和成長。希望在未來能夠和大家一起走出國門，開拓海外市場。也感謝大家的耐心聆聽，祝大家在2020年新時代有新的高度。

感謝劉楠的用心主持，感謝潮汕第壹粉賴總，亞米亞米張總的傾情分享，分享第二天大家依然收獲頗豐。創始價值，傳遞價值，是我們不斷的追求！——未來食餐飲戰略規劃

此次我們邀請了我們品牌效率增長營的優秀學員，難得的理論與實踐真知的分享。在如此寒冬之季，倒閉與下滑越加嚴峻的今天，且聽他們是如何做到逆勢增長！

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