瑞幸自救效果顯著：
半數門店實現盈虧平衡
半數門店實現盈虧平衡對普通品牌來說是災難，但對巨額虧損的瑞幸來說，是諷刺也是進步。 其實在4月，瑞幸基層運營負責人就告訴有味，瑞幸在中部省會地區已經接近盈利，在部分地區實現盈利，走向正軌，但距離半數還有差距。這說明瑞幸模式本身具備長久發展的基因。 而6月，瑞幸就實現了半數門店盈虧平衡，我們在道德上批判神州系，但要肯定陸正耀團隊確實擁有非常成熟的管理經驗和危機應對能力。 疫情加造假的雙重打擊下，瑞幸團隊迅速地調整了戰略： 關停盈利能力弱的門店 放緩開店速度 調整優惠折扣券的發放，免費、低折扣券大幅減少 激活私域流量 截至6月28日，據天眼查數據顯示，瑞幸狀態在業、存續、遷入、遷出的企業3856家（峰值為4507家），2020年僅新增186家門店，同期增速放緩80.6%。 資本游戲終結，依靠擴張帶來的增長數據變得毫無意義。實現盈利成為瑞幸“茍活”的關鍵，關停虧損門店，減少開新店帶來的成本壓力。 瑞幸營銷從擴張性裂變策略升級為精細化社群運營策略，目的從拉新轉變為留存和提頻。最大可能地激活現有用戶的消費活力，保證穩定的現金流。 “瑞幸之所以退市不退場，主要就是靠著它的4000多萬用戶！”商有創始人趙云說。 據報道，瑞幸有超過4000萬交易用戶，大約有超2000萬的核心會員用戶。穩住他們，瑞幸就能持續擁有穩定的現金流。 因此耕耘私域流量成為瑞幸自救的重要決策。 據見實報道，瑞幸是在疫情之后開始建群，以門店為核心，加首席福利官Lucky為好友，然后利用LBS位置信息拉群。 然后每天開展4次多場景多目的的刺激活動： 8：30，發海報提醒用戶消費； 12：00，發秒殺券刺激消費，核銷率能達到40%； 下午茶，會推堅果、果汁類的系列活動； 晚上，推電商活動，比如會有些掛耳咖啡、辦公用品等。 疫情后，社群成為盤活私域流量最重要的渠道，但能像瑞幸這樣將顧客需求和自身產品相結合，細化到不同時間不同場景不同產品的企業少之又少。 3個月的時間，這套打法覆蓋了90%的門店，有9100多個客戶群，社群用戶數是110多萬，企業微信客戶數180多萬。入群用戶的月消費頻次提升了30%，周復購人數提升了28%，MAU提升了10%左右。 Top 10的門店，群數量基本都超過10個，一個群200人。9100多個群，一天能超過3.5萬杯，一個月100多萬杯。 私域+社群已經成為繼App、小程序后的第三大訂單來源渠道，領券下單每天超過3.5萬杯，社群提醒下單超過10萬杯。 瑞幸CMO對私域流量的認識非常明確：社群與小程序定位并不一樣，小程序是一個便捷的下單工具。而社群（私域流量）的主要作用就是喚醒和提醒，重新激活用戶，提高老客戶消費頻次。
瑞幸帶來的三大風向：
性價比、去人工化、物聯網化
攪亂資本渾水的陸正耀不值得原諒，瑞幸也不是割美利堅韭菜的“民族之光”。
但非黑即白評價瑞幸很反智，了解才能批判。
瑞幸作為自帶互聯網基因的外來者，這套高度標準化科技化的經營模式，對整個餐飲具有正向研究意義。
瑞幸不僅讓我們看到3個風向，而且還提供了一個相對成功的解決方案：
第一、性價比崛起，咖啡會越來越便宜
咖啡應該很貴是國人對咖啡最大的誤解。
這樣的誤解源于星巴克在中國錨定的價格區間太高了，而高價背后是中國商業地產水漲船高的推波助瀾。最后，營銷成本、原材料成本、租金成本、品牌附加值全部加注在一杯30元+的咖啡上。
這直接導致星巴克中國區的價格全球最高，間接導致了在中國，咖啡成為身份標識的重要工具，而非提供咖啡因的飲品。
在國外，咖啡是大眾飲品，無論是星巴克還是Tims都是以平價咖啡的姿態壯大。
當瑞幸消減了高租金，利用供應鏈將咖啡價格腰斬，實際上對星巴克的客戶群造成了很大的沖擊。
或許瑞幸永遠都不會賣正價咖啡，因為以瑞幸科技零售的定位來看，作為引流產品的咖啡，或許一開始走的就是“高定價+優惠券”的野路子。
瑞幸2019年Q2單杯成本為11.1元，單杯咖啡成本=（原材料總成本+免費商品推廣總成本）/咖啡銷量+（低值易消耗品+倉儲費+物流費+人員工資+門店水電費及其他運營費+折舊費/產品總銷量）
這也是為什么在瑞幸之前，面對強勢的星巴克，同樣錨定較高價格區間的臺灣咖啡、韓國咖啡會敗下陣來，而瘋馬瑞幸出現后，星巴克很快就接入阿里會員系統，開始打折、做外賣、加速開店，甚至傷害到了第三空間的立足根基。
同樣強勢的品牌下，便宜的永遠占優勢。尤其是第三消費時代下，大眾消費會越來越偏向兼具性價比的強勢品牌。
騰訊投資的Tims咖啡在瑞幸自爆之后加速了在中國的擴張，它切入的價格帶正好是15+元。而蜜雪冰城也重啟了因為瑞幸崛起而擱淺的低價咖啡項目“幸運咖”。
第二、去人工化，最大限度剔除人力成本帶來的負擔
瑞幸有兩個謊言深入人心：對標星巴克和做外賣咖啡。
瑞幸從未對標星巴克，其上市路演PPT，顯示它的模式是“星巴克+7-Eleven+好市多+亞馬遜”，科技零售才是瑞幸基本盤。
瑞幸是互聯網咖啡，但不是外賣咖啡，也沒想過規模化外賣咖啡。
瑞幸的立場非常明確：外賣只是一個障眼法或者一個階段性需求。
在算法上，瑞幸以現有門店的外送數據測算下一家店的選址，當熱力圖出現一塊密集的外送區域，那么瑞幸就會去這個地方開一家新的店。
當密度足夠大時，外送需求就會逐漸降低，直至消失。
2019年 Q1的外賣占比只有是27.7%。快取店數量在快速增加，2019Q1已經達到2163個，占比91.3%。外賣廚房店從2018年Q3開始萎縮，到2019年Q1僅有98家，占比僅4%。（只選用造假前的數據）
此外瑞幸還上調配送費至6元，其實是變相鼓勵自提，其門店多布局在寫字樓密集區，自提比配送更方便實惠。
自提，始終是瑞幸的壁壘，因為它看見了未來幾年伴隨著人口紅利的消失和管理機制的完善，人力成本會成為餐飲業僅次于房租的不可承受之重。
外賣人力成本是老生常談，美團集人力物力財力于一身，依舊無法壓縮成本，實現外賣大額盈利，或許餐飲人應該思考一件很重要的事——外賣本身就不是個便宜東西。
這是瑞幸與其他互聯網咖啡最大的不同，有人將連咖啡等外賣咖啡的衰敗歸咎到瑞幸身上，但殘酷卻公平的商業競爭中，沒人可以指責對手太強。
連咖啡本身資金不夠雄厚，又嚴重依賴微信渠道，在雙線品牌建設上也無法跟進一出生就手握10億的瑞幸。后來看到瑞幸不斷蠶食市場份額，連咖啡更是慌不擇路，加入了補貼大戰，那一刻起，折戟已成定局。
都是做外賣，你是全力做，瑞幸是帶著做，成本是不同的。
第三、物聯網化（科技化）能最大程度降低生產經營風險
物聯網化（Internet of Things 縮寫 IoT）,物物相連的互聯網，用最簡單的話來解釋簡單來講就是將圍繞門店經營的一切設備接入IoT功能插件，是門店每一個設備的使用狀況都實時監控。
以瑞幸為例，瑞幸的絕大多數設備都嵌入了IoT原件，工程部門可以實時監控每一臺咖啡機、電冰箱等設備的實時運行狀態，如果出問題會自動生成檢查報告。比如咖啡機沒有在規定秒數萃取咖啡豆，電冰箱沒有正常關門，都會發送預警給店長和維修部門。
物聯化會帶來兩個好處：人效最大化、最大限度降低食品安全風險。
完全線上消費，物聯網直接生成采購數據，店長不需要對賬采買，管店直接變成看店，這使得瑞幸在高速擴張的同時不需要費心培養店長，它只需要2-3個懂禮貌會操作機器的員工。
麥當勞、肯德基的店長也有異曲同工之妙，雖然它們沒有接入物聯網系統，但是因為流程標準化，麥肯的店長也偏向程式化的執行人。
越規范越標準，人對門店經營的影響就會越低，效率就會越高。
而物聯網帶來的另一個好處就是最大限度降低食品安全風險。
你很難相信，4000多家門店的瑞幸在沒有爆發造假案之前，一起食安事故都沒有發生。
物聯網的數據最大限度幫助門店已銷定量，降低食材損耗，同時系統錄入原材料基本信息，系統會提前預警臨期食品。
在一地雞毛的7月，食安問題頻繁發生刺痛著大眾的神經，更讓人感到無奈的是出事是海底撈、漢堡王、小龍坎，再往前數還有喜茶、奈雪……大品牌一個不落。
如果只是因為高速擴張忽視管理，那么似乎再也找不到一家企業比蒙眼狂奔的瑞幸更高速，歸根結底還是作為基礎建設的管理系統有瑕疵。
在海底撈老鼠門事件后，張勇曾多次提到去人工化和科技化、數字化，他說過如果后廚都是機器操作，那么就不會出現那么多老鼠，所以海底撈這幾年在數字化、機器人上投注了數億資金。
但瑞幸似乎做的更徹底，在公司還沒有取名的時候，瑞幸就組建了數百人的技術團隊，進行瑞幸系統研發，在2019年，這個數字接近1000人。
“多快好省”是每個老板的夢想，但事實是不付出哪來的回報。
陸正耀做“瑞幸”這個局，大手一揮就是10億，8億啟動資金，2億備用資金，不論他目的為何，因為研發資金的充裕，始得瑞幸系統相對成功和先進。
瑞幸之后，資本當道
瑞幸生死已經不重要了，失去了資本背書，失去了品牌價值，瑞幸成為空有門店的飲品連鎖店，在資本化浪潮里很難翻江倒海，再掀波瀾。
就企業而言，瑞幸死于神州系的野心，它忽視最基本的供需規律瘋狂擴張；就模式而言，瑞幸更像是一個早產兒，一個行業都在關注的實驗品。
在它離成功還有半步之遙的時刻，因為步子太大拉到胯了。
可這并不妨礙后繼者如法炮制，因為大家看到，當數字化基建足夠扎實，企業跑起來，輕便、高效、迅速。
從現象看，星巴克出了與瑞幸如出一轍的快咖、某茶奈雪已經分割掉它的一部分服務商和CTO。
這些飲品大咖內心對瑞幸的認同不言而喻。
未來，隨著中國股市崛起，餐飲品牌資本化運作將會成為常態，而瑞幸模式似乎更能振奮資本的信心。
數字化基建必將是一項燒錢的游戲，也意味著這個行業將面臨一場資本劫掠。
未來，餐飲或將成為資本的試驗田。
參考資料：見實《瑞幸咖啡的私域自救》
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