“常年”拿A都這么干

銘記A類門店PK的指標：

1.大眾點評20%

2.人均工資20%

3.工資包10%

4.人才培養（技能滿足率）10%

5.顧客人數10%、利潤率20%

6.翻臺率10%

可能有些不長心的門店，對于A類門店的評分標準還不能倒背如流吧，怎么能贏呢？！

分析區內門店現狀，確定各店主要突破的方向！

草橋店：營業額不高，大眾點評最弱才3.5星，重點是開源，主攻顧客體驗，“人頭數”適當寬松，同時抓好報廢和浪費；

雙榆樹店：雙層結構，宿舍和房租費用高，主抓利潤率，做好計件制，提升人均工資，增加兼職利用率，控制好工資包；

牡丹園店：各項基礎良好，主做標桿坪效店，主抓利潤率和大眾點評；

四道口店：新店長有干勁，但經驗不足，今年的定位為綜合發展，主抓管理體系和系統的建設與復制，重點做好提升人均工資和管控工資包。

而教練店經理老蔡的主要職責之一則是平衡各店及監管各店不能碰觸紅線：伙伴方面紅線是杜絕盲目減人，防止各店“用力過猛”，簡單粗暴減員，防止杜絕伙伴嚴重加班，保證伙伴休息時間，重視損害伙伴體驗（看伙伴現場工作狀態，是否充滿活力與干勁）；顧客體驗方面紅線是保證、甚至提升顧客體驗，杜絕因減員導致影響出品及服務質量下降，產生客訴（看現場營運是否混亂，關注網絡差評反饋）。根據各店情況不同，巡店幫扶的頻次也不同。各項指標較好的門店每月到店2-3次，最弱的門店和打造標桿的店每月巡店8-9次，中間水平的門店每周巡店1次。

要想做到減員增效漲薪，可不是簡單的一蹴而就，而是一套完整的組合拳：精細化排班、計件、ABC員工評估，缺一不可。精細化排班是前提和基礎，計件是減員、增效、漲薪的關鍵，而ABC評估，則是決定誰有資格在最賺錢崗位的排班依據。此外，他們還結合店里情況，將非營運時段工作以承包計件制的方式向A級伙伴公開招標，既實現多勞多得、增加優秀肯干伙伴的收入又減少不飽和人力的投入。

特別值得一提的是目前各店ABC員工評估標準各店不一、百花齊放，但有個共性的尷尬問題是評A的經常評A，評B的經常評B，殊不知造成這個結果背后的其中一個原因是由于評估標準的設置有機會點——評估標準應因崗而設，有些評估項目跟有些崗位的伙伴壓根沒有關系，也就是說某條評估項目，有些崗位的伙伴永遠加不到分也永遠減不到分，例如：評價樓面伙伴要笑跑答，而洗碗的伙伴根本不接觸顧客，這條永遠無法評價。發現此類問題，他們做了優化，針對崗位所包含的工位差異化地制定評估標準，確保每個崗位的伙伴都能有公平的機會拿A。更值得一提的是，他們區內的門店兼職也開始實施ABC評估。每個月都會淘汰C級的全職和兼職，如此一來，店里凈化剩下的都是肯干、上進、高效的優秀伙伴，貪圖安逸、偷懶、混日子、懈怠、吃保底的伙伴自然淘汰，店里工作氛圍積極向上而且有序高效！

方法梳理清楚后，機制也有了，還需要組織門店做詳細的計件制實施宣講，還有很重要的一點是要做到每日公開計件制工資的結果（敢公開的背后是公平和管理者的勇氣與魄力在支撐），才能刺激觀望的伙伴動起來。