1955 年，盧英德出生在印度的第四大城市馬德拉斯的一個婆羅門社區，祖父是位退休的法官，父親是會計師，母親是一位家庭主婦。盧英德從小就受過良好教育，但母親對于她的影響卻更為深遠。
“我們每天都會一家人一起吃飯，但是爸爸總是會很快吃完，媽媽會把我和姐姐都喂飽，然后她自己吃得很慢。她會在吃飯的時候給我們出各種演講的題目，比如‘如果你們兩個人都當了國家總統，你們會做什么？’然后，我和姐姐就會絞盡腦汁地準備，然后演講給媽媽聽。最后，媽媽會投票給表現比較好的人。”盧英德說。
“媽媽讓我們意識到，有一天我們確實可以當總統，因為每次演講完畢，她都會讓我們簽字署名，比如‘盧英德總統’之類的。”盧英德說這種夢想的力量是很大的，后來她也曾經企圖想讓自己的女兒也做這樣的“假如我是總統” 的演講，但是女兒卻對她說：“媽媽，你現實點。”
雖然盧英德讀的是天主教學校，但是她卻是一個辯論家和搖滾迷，她甚至組建了一支女子搖滾樂隊，雖然這支樂隊只會唱很少幾支歌曲，但“我們曾經轟動一時”，她興高采烈地回憶說。
18 歲的盧英德從印度馬德拉斯教會大學(Madras Christian College)數理化專業畢業之后，又進入了科爾加塔印度管理學院(Indian Institute of Management Calcutta)，并獲得了金融營銷的MBA 學位。當時，該學院是印度僅有的能提供MBA教育的兩所大學之一。
畢業之后，盧英德在印度的強生公司工作了一段時間。1978年，盧英德做出了她人生最重要的決定之一，那就是遠赴美國，到大洋彼岸去尋找自己的“美國夢”。盧英德回憶說，當她把要去美國讀書的決定告訴父母時，他們都說：“你瘋了嗎？你應該老老實實地呆在印度，然后結婚生子。”因為在當時，一個受過良好教育、保守的南部婆羅門女孩做這樣的事情，簡直聞所未聞，這可能會使她失去結婚的機會。
但幸運的是，雖然父母不喜歡盧英德的決定，但是也并沒有阻止她。那一年，23歲的盧英德只身來到美國，身上只有500美元和一個耶魯大學的通知書。
盧英德在印度長大，她曾經以為自己在溝通方面沒有任何問題。也參加過辯論隊，而且從不放過任何一個表達自己觀點的機會。如果你們去問她的家人，他們也許會說盧英德過于強詞奪理了。
但是，盧英德來到美國學習之后才意識到，雖然在印度自己幾乎可以說游刃有余，但在這里，她卻仍然需要繼續提高自己的溝通技能。因為盧英德說話太快，但是聽眾卻無法完全理解她想傳遞的信息。
為了獲得耶魯大學的公共和私營管理專業學位，盧英德必須通過一項溝通課程的考試。但第一次考試她沒能考過。
所以盧英德決心學習如何進行更好的溝通。她請了一位輔導老師，反復地練習。這是一個無比艱難的過程，而且常常讓盧英德倍受打擊，但是她堅持下來了，學會了如何放慢語速，如何整理思路，如何清楚地表達自己的觀點，也因此通過了第二次考試。
在1980年，盧英德獲得了耶魯大學公共及個人管理學碩士學位。
大學期間，勤工儉學是盧英德的常態。她曾窮到只有50美元，但為了面試，還是咬牙買了人生中第一套西裝，結果因衣服太過肥大，被拒。但當她穿印度沙麗去面試，卻意外進了全球前十的咨詢公司，波士頓咨詢公司。
1986年在《華爾街日報》的一個（企業女性）專欄中，出現了一個新名詞“玻璃天花板” ，之后它被引伸成為”玻璃天花板”的理論，指由于性別或者是種族的差異，有一些人會受到不成文的歧視，她們長期從事著低層的，或者是輔助型的工作，很難進入核心的決策層，就像隔著“玻璃天花板”，可望而不可及。在剛剛進入職場的時候盧英德（Indra Nooyi）也遇到過非常尷尬的局面，但是她堅持認為“玻璃天花板”它既是透明的，又是易碎的，所以你盡可以用的把它打破。
盧英德在波士頓的咨詢公司工作時，客戶都是中西部的小鎮，“他們看我時就好像在說這個人是從哪里來的”，那時的確“很艱難”，她說。但一個月之后就會有人給她指導，因為當地人覺得她很勤奮。在美國，盧英德就這樣“不斷地經歷各種不適，然后被人們所認可”，但認可的速度“從六個月到兩個月再到一個星期”越來越快。
在職業生涯的早期，盧英德經常遭受男人的歧視。“有些男性經理跟你說話時，他們不會跟你有眼神接觸，或者當我提出某個東西時他們會說不好，但是如果一位男士重復同樣的東西，他們會說這主意太好了”。面對這樣的狀況，盧英德豁達地表示“我不介意，只要這個主意得到了認可，誰在乎是誰出的主意呢！”。“如果這個人不愿正眼看我，那是他的損失，不是我的損失”這是有著這樣的想法和自信，她慢慢找到了自己的位置。
隨后，盧英德又先后在摩托羅拉公司擔任高級企業戰略顧問、在ABB公司擔任高級副董事。
這些經歷，使得她在美國商界小有名氣。通用電器CEO的杰克·韋爾奇和時任百事公司首席執行官韋恩·克洛維都對盧英德發出了盛情邀請。這一年是1994年，39歲的盧英德選擇了加盟百事，擔任戰略規劃高級副總裁。
“在你們走上領導崗位，積極推動商業模式轉變的時候，當你拒絕為追求眼前利潤而選擇犧牲長遠發展和社會福祉的時候，你必須具備勇氣。”
在加入百事公司高管團隊后沒多久，盧英德就認識到，百事公司當時的商業戰略已經無法適應世界發展的趨勢。
她清晰地看到了這樣的趨勢。人口結構正在轉型，老齡人口不斷增加，消費者也越來越多地開始選擇更加健康的產品。要抓住這一巨大的機遇，盧英德就必須大幅調整企業的戰略。
她也看到了世界經濟正在經歷的變化。增長不僅僅來自美國，而是來自更多的國家—如俄羅斯，印度，當然也包括中國。然而，當時百事可樂的產品在口味設計上過度關注美國消費者的需求，而并沒有準備好迎接即將到來的新時代。
盧英德認為，百事公司必須對現有的品牌組合進行大幅的調整，需要擁有一系列美味、健康和樂趣產品。與之相對應的，企業需要在業績快速增長的地區，針對當地消費者的口味開發新產品。
正是因為上述原因，盧英德推動百事公司收購了純果樂果汁、桂格麥片和佳得樂品牌。組建了全球研發部的一個部門，重點研究如何減少百事公司主要零食和飲料產品中的鹽、糖和飽和脂肪酸含量。
如今，百事公司已經在谷物、果蔬、運動營養和乳制品等四大營養食品領域建立了領先的優勢，并擁有備受信賴的品牌。目前，百事公司20% 的營業收入來自營養食品。與此同時，得益于初期的投資，百事可樂現在可以充分地利用便捷式營養食品滿足日益增長的消費需求。
盧英德還加速了企業在美國市場之外的投資，特別是在新興市場的投資。在俄羅斯、印度和中東地區，百事公司都是最大的食品和飲料公司。企業將近一半的凈利潤是來自于美國之外的市場，百事公司成為了一個真正的全球性公司。
“我們能夠走到今天并不容易。每次做出這些決定的時候，每次當我選擇堅持那些我認為有利于公司長期發展的想法的時候，我總是會遇到阻力或質疑的聲音。”不過，盧英德做到了。
今天，人們看到“新百事”的業務線早已超越了碳酸飲料和薯片，包括果汁、瓶裝水、運動飲料、茶飲料、咖啡，早餐食品和早餐飲料……越來越多的富含谷物、堅果和水果的產品。目前，在健康型非碳酸飲料上，百事已經占了近半的美國市場，兩倍于可口可樂的市場份額。
縱觀古今中外商業史，從來沒有哪一個企業的經營者因為了解的太多而犯過錯誤。事實上，恰恰是由于對知識的渴求和旺盛的好奇心，CEO們才得以成功地完成對企業的改造。盧英德也如此,她一直鼓勵自己的員工培養這種好奇心，而這也是她對自己的要求。
盧英德的閱讀興趣非常廣泛，對各個領域都有所涉獵，看的書有關于政治的、宗教的、科技的、歷史的、藝術的，幾乎無所不包。
在擔任百事公司CFO期間，公司進行了一次SAP軟件系統的升級。這是一項耗資巨大的工程，而且對于公司未來的運營至關重要。
當項目撥款方案放在盧英德桌上的時候，審批名單上的其他29位高管都已經簽了字。但在看過之后，她產生了幾處疑問，于是拿起電話，直接打給了剛才最后簽字的那個人，可他回答不上來盧英德的問題。盧英德問他：“那你為什么簽了字?”他說因為他相信在他之前簽字的那個人一定知道問題的答案。于是，盧英德再次拿起電話，給上一個人打了過去。可是他也答不上來，因為他也相信了之前的人。
你們知道盧英德是怎么做的嗎?她去學校尋找答案，聯系了當地的一名大學教授，請他給自己寄來了一摞關于IT系統的教材。在辦公室里泡了幾天幾夜，終于弄懂了需要自己簽字批準的方案究竟是什么。在了解了全部的細節之后，盧英德最終確信這樣做是正確的。直到這時，才放心的簽下了自己的名字。
行業里，熟悉盧英德的人都說她“小心謹慎，追求完美，把握細節”。
這有業界廣為流傳的一個例子。一次，在芝加哥一家超市里，盧英德面帶微笑，她站在一大堆32瓶一包的純水樂前，指著發問，“來這兒購物的女性有多少?和男性相比呢?”隨行的六位百事高層中有人怯聲聲地答道，“女性多一點。”
這個問題顯然不言自明。盧英德彎下腰，艱難地搬起一包重約15公斤的純水樂，又猛地扔在地上，甩出一句話：“她們都會帶個男的來吧?!嗯?要把這包水弄走都得用叉車了。東西是不貴(約26元人民幣)，但買了之后折騰得要死!我們得注意別這樣!”
她的細節控還可能包括，飲料貨架上出現了空位沒有立即補上，百事商標的兩部分沒有完全對齊，冰箱門上的標簽擋住了里面的商標，Stacy’s和Rold Gold的椒鹽卷餅明明針對的是不同的消費群體，卻擺在了一起……
有些違規之處看似很不起眼——某個城市的某家超市的某排貨架上少了一罐百事飲料，但對盧英德來說，正是緊摳細節讓百事變得與眾不同。她說：“我們應該不斷突破極限，追求執行的完美。最終目標就是毫無瑕疵。”
作為一位全球最出色的商人之一，盧英德成功的光環是人們驚羨焦點，她縱橫商界的傳奇之路也隨之成為人們最想探尋之旅。但是對于盧英德而言，她最大的心愿是“當有人問起21世紀頭20年最偉大的公司是哪一家時，我希望人們會說百事是其中之一。”
(本文資料綜合自網絡)
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