馬云曾經說過，企業留不住人主要是兩點：一是錢沒給到位，一是心不舒服。在餐飲行業，招人和、管人、留住人無疑都是大難題。其中留人的關鍵，就在于餐飲老板如何分錢。
本文轉自劉潤（ID：runliu-pub），作者：劉潤
在餐飲行業，讓大家覺得會分錢的企業，一個是王品一個是西貝。據說，王品每家店每個月高達23%的利潤被用來給員工發獎金，從普通的員工到主廚和店長，人人有份。和一年一次的發放慣例不同的是，王品的員工每個月都能領到獎金。還有西貝，即使在前面的15年企業不盈利，但是賈國龍都堅持先分錢，再賺錢的策略。如今，越來越多的餐飲企業希望能通過股權激勵或者獎勵激勵來贏得員工的心，但是到底要怎么分錢才合適呢？只有讓合作伙伴和員工賺到豐厚的收入，他們才會盡最大努力幫助你成功。和員工分錢，除了設計合理的薪酬制度之外，你需要遵守分錢的7條原則。當你覺得一個員工給你創造了巨大的價值，你會忍不住獎勵他。這份獎勵，是他應得的。可是，過了兩個月，想到他給你創造的價值，你還是覺得他太厲害了，于是又給他了一筆獎勵。這叫一事二獎。相反，如果你不喜歡一個員工，他犯了錯，你把他罵得狗血淋頭。過了兩天，你還是覺得不解氣，又把他罵了一頓。這叫一事二罰。
任何一件事，獎完或者罰完就結束了，千萬不要來第二次。否則，會帶來極大的問題。假如你有一位特別優秀的員工，前年、去年和今年上半年，他的業績都非常突出。可是，就這個季度不太行，沒有拿到相應的獎金，收入大大減少。他可能就會找你說：“老板，我前年、去年、今年上半年業績一直很好，就這個季度不行，你能不能別扣我獎金了？我一定會繼續努力，保持優秀的。”聽起來非常情有可原。優秀的員工也非常值得鼓勵。所以，你應該給他發獎金嗎？絕對不行。前年的業績好，你已經給他發了前年的獎金。去年的業績好，你已經給他發了去年的獎金。今年上半年的業績好，你也已經給他發了今年上半年的獎金。這個季度沒有做好，這個季度就不該拿獎金。如果你說雖然你這個季度沒做好，但我還是給你發吧，鼓勵你繼續做得更好，這就相當于你為他過去的貢獻又給他發了一筆獎金。那其他的員工會怎么想？其他的員工會想，原來只要以前做得好，就算這個季度沒做好，也是可以拿獎金的呀。那我今年干嘛還努力呢？我想請你記住：老員工，不應該因為“在公司服務時間長”而被獎勵。因為在公司服務時間長，并不能代表，能持續為公司創造價值。如果一個員工在公司的時間越長，同時能力也越來越強，貢獻越來越大，他的收入是不是應該越來越高？但是，如果一個員工雖然在公司的時間很長，但是一直沒有進步，那么他就不應該拿更高的收入。你要為進步而發獎，而不是為年限而發獎。
不獎勵老員工。但是，你必須鼓勵老員工。你應該感謝和鼓勵他，愿意和你一起走了這么久的路。我在微軟工作滿5年的時候，拿到了5年服務獎。禮物是什么呢？兩個選擇。第一個選擇是一口鐘。（外企不太懂中國的文化，這個選擇幾乎沒人選。)第二個選擇是一支紀念筆，底座上寫了一行字：感謝你為微軟服務5周年。如下圖。當然，你也可以象征性地發一個紅包，比如1000塊。但是記住，千萬不要發一大筆錢。在他創業5年的時候，公司發展得非常不錯。當時，只有一位初始員工還在，其他初始員工都已經走了。他特別感慨，覺得這位員工能陪我5年，太不容易了，我必須好好感謝他。于是他給這位員工發了一部iPhone，作為5周年獎勵。并且要發就必須發最貴的。最新款，最高配。這位員工特別感動。他也覺得心潮澎湃。一切都很美好。隨著公司繼續發展，第二年，陸續有十幾個員工入職5周年了。他決定也給他們發最貴的iPhone。員工很感激，他也很滿意。到了第三年，有幾十個員工入職5周年。他咬了咬牙，繼續發。這個時候最貴的iPhone已經漲到1萬多了，100多個員工，他要花100多萬。同時，他突然發現，發完之后，員工對他一點都不感激。走到這一步，他發，員工不感激。他不發，就會被罵死。“憑什么到我這就沒有了？”沒得到的員工就會覺得非常不公平，而把他罵死。所以，在創業的時候，你做的每一個決定都要非常慎重。記住：鼓勵老員工，但是不獎勵老員工。獎金，只能來自于業績，而不是服務年限。獎勵要一級一級階梯上升，階梯不要設得太高，要分得盡量細致。這樣你的員工每一次進步，都會得到一次獎勵。得到獎勵，受到鼓舞，他就有動力繼續進步，形成增強回路。他就能快速順著階梯不斷向上走。
員工犯了錯，懲罰一次就夠了。千萬不要今天罰一部分，明天再罰一部分，沒完沒了。這在心理上是很難接受的。這就像你不小心被刀在手上劃了一道傷口。當刀很快的時候，傷口劃完了你才會感覺到痛。但是如果你拿刀一點一點劃，劃個兩分鐘你試試看？這太痛苦了。為什么？因為失敗，通常來自于領導的決策。而成功，通常來自于員工的執行。
背黑鍋我來，打妖怪你去。這就叫做，有功從下往上獎，有過從上往下罰。與合作伙伴合作也是同樣。出了問題，首先要懲罰自己人。獲得了成功，首先要獎勵合作伙伴。這就是我們經常說的：成功，應該從外部找原因，而失敗，應該從內部找原因。為什么？因為成功，一定有外部的偶然因素。而失敗，一定有內部的可控因素。所以記住：有功從下往上獎，有過從上往下罰。有功從外往內獎，有過從內往外罰。如果兩個人站在一條路的兩端，他們面對面同時往中間跑。誰跑得越快，誰占據的地盤就越多。這叫做“爭”。因為地盤是有限的，我跑得快，占據的地盤多一點，你就會占得少一點。我為了爭奪更多的地盤，那我的速度就必須比你快。“爭”是零和博弈。而如果兩個人站在同一個起跑線上，都往同一個方向跑。不論我們跑得多快，你跑過的地盤，都是你的。我跑過的地盤，也都是我的。
我們不需要從對方手上爭奪地盤，只需要比原來的自己跑得更快。這就叫做“競”。在公司里，你要多設定同向而競的規則，少設定相向而爭的規則。因為相向而爭的規則，會限制同事之間的合作。比如，銷售冠軍獎，就是一個相向而爭的規則。只有第一名，才能拿到銷售冠軍獎。你拿了我就拿不到。那么你的銷售們，彼此都是對手。他們就不會相互幫助。反而會限制信息的傳播，限制彼此的協作，甚至互相拆臺使絆子。為每一個銷售設定自己的KPI。達到多少業績，就拿多少獎金。這個時候員工拿多少錢，只跟自己的努力有關，而跟別人的業績無關。這樣就不會限制員工彼此之間的合作。這條原則聽上去如此顯而易見，但有的時候卻很難做到。假如你給一個銷售定的目標是今年完成100萬銷售額。同時，你給他配了一個全職的技術工程師，幫助他去和客戶做技術溝通。技術工程師，對于客戶的成單也很關鍵。那么這個時候，你要不要也給工程師設定100萬銷售額的指標？作為老板，你期望兩個人都對指標負責，共同努力。但結果會恰恰相反。一旦讓工程師也背上了100萬銷售額的指標，那么銷售和工程師就會彼此期待。
你指望我能多干一點，我也指望你能多干一點。于是最后，兩個人都不努力了，反正還有對方呢。這不會帶來互相幫助，只會帶來無人擔責。聽上去很難理解，但其實古人早就講過了：一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝。公司里每個人都在為整體的貢獻做努力，不管是行政、銷售、財務、法務，還是技術。所有人的努力加在一起，帶來公司整體的成功。但是，有些人的努力是直接影響結果的，而有些人的努力是間接影響結果的。為什么？因為技術的努力，不能直接改變銷售的結果。雖然技術可以提高產品質量，產品質量提高，肯定會影響銷售結果。你可以為技術設定與產品質量相關的指標，讓他直接對產品質量負責。千萬不要繞彎子，讓他對銷售結果負責。每一個人，只能對自己直接能改變的結果負全責。1、一事不二獎，一事不二罰。
2、鼓勵老員工，但是不獎勵老員工。
3、獎勵要階梯上升，懲罰要一步到位。
4、有功從下往上獎，有過從上往下罰。有功從外往內獎，有過從內往外罰。
5、減少相向爭，增加同向競。
6、一個指標，不能兩個人扛。
7、錢只能分給，努力能夠改變結果的人。
這每一條，都是前人踩坑之后，總結出來的寶貴經驗。希望能對你有所啟發。餐飲老板留人，終究抵不過一招
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