外帶？外賣？創始人退休后，誰來拯救星巴克的“第三空間”？

網絡轉載 ? 2018年11月19日 23:40 ? 餐飲資訊 ? 閱讀 0

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來源：快消（ID: fbc180）

作者：李珂

十年前，在美國，星巴克讓消費者把咖啡帶出店外；十年后，在中國，星巴克讓消費者在家點咖啡。“第三空間”在利潤面前其實一文不值？

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星巴克“失寵”

“我喝星巴克已經超過二十年了，但兩年前，我廢棄了會員卡。如今，除非好友相約，否則不會選擇星巴克。”來自臺灣地區的Y先生向快消君直言。他在上海深耕品牌運營管理多年，曾是星巴克最早的一批簇擁者。

快消君的另一好友，一位進入金融行業三年的白領的小C，在近期也同樣選擇放棄星巴克。理由是“某品牌雙十一充值優惠幅度很大。如果要喝現磨咖啡，有更實惠的選擇。”

該好友表示，更便宜的現磨咖啡、膠囊咖啡、手沖咖啡，甚至即飲咖啡，都會是解決方案，但星巴克，可能不會再去了。

星巴克曾是國內小資和白領的代名詞。中國的文藝青年們，常常點一杯咖啡，翻開桌上的Mac，在星巴克一坐就是一下午。

不過，這個全球咖啡連鎖的龍頭企業，卻在今年接連遭受關店、裁員、利潤不及預期等困境。更槽糕的是，越來越多的中國消費者開始“背離”他們心中的“第三空間”。

在很多人眼里，星巴克正從當年那個服務還不錯的第三“空間”，慢慢變成一個生硬、冰冷的快餐店。

那個曾經“逼格滿滿”的星巴克，究竟做錯了什么？

11月13日，星巴克宣布，為了能更好的發展，公司計劃解雇350名員工，約占公司全球非零售業務勞動力的5%，其中大部分員工都是在西雅圖總部工作，主要包括行銷、創新、產品、科技和店面發展部門人員。

隨即，星巴克中國表示，此輪裁員，并不涉及中國區域員工。但有業內人士表示，強如美國本土市場，星巴克高層都面臨裁員風險，更何況近幾個季度銷量一直不如意的中國市場呢？

11月1日，星巴克公布了2018年第四季度業績，凈銷售額達到63億美元，同比增長10.6%。全球單店可比銷售額增長3%，高于市場預期。

不過，作為星巴克第二大市場的中國市場，單店可比銷售額同比增長僅為1%，不及投資機構預期，更難以兌現拉動全球增長的期望。

值得一提的是，這已經是連續第二個季度星巴克中國市場增長不及預期。

今年第三季度，星巴克的全球單店可比銷售額微增1%，遠低于以往的增長速度。其中，中國市場更是下滑2%，出現了9年來首次業績下滑。在中國、亞太地區，星巴克的營運利潤率已經從26.6%下降到了19%。

事實上，星巴克產品在中國的銷量，確實出現了問題。甚至，連星巴克最標志性的飲品，星冰樂都開始變得不好賣了。

凱文·約翰遜今年6月在奧本海默年度消費者大會上透露，星冰樂的銷量和 2015 年相比減少了 3%。2015年其銷售額占星巴克總銷售額 14%，但今年降到 11%。

結論是，作為星巴克“全球發動機”的中國市場，正在逐漸“失靈”。

“失靈”的原因，從表面上看，是競爭環境發生了改變，尤其是中國外賣市場的高速增長。

迫于競品的壓力，幾個月前，星巴克與阿里宣布達成全面戰略合作，并舉辦了一場聲勢浩大的發布會。彼時，星巴克還對即將推出的外賣業務寄予厚望，不惜花上十倍高價設計專門的熱飲杯蓋。

上個月，星巴克宣布已經在北京、上海實現了咖啡外賣全城覆蓋，并進駐廣州、深圳、成都、武漢等9個城市。彼時，星巴克表示，將在今年年底推廣至30個城市超過2000家門店。

不過，根據餓了么App數據顯示，星巴克在北京部分門店的外賣月銷量大多為100-400單，甚至還不如某些非官方跑腿代購店的銷量。

有媒體在位于北京三里屯SOHO和北京國貿的兩家星巴克門店，對進店取餐的外賣騎手數量和取餐數量進行了調研，得到的數據是“10月24日，從早上9點到晚上6點，三里屯SOHO星巴克共有5位外賣騎手進店，集中在午飯前后，12點到下午3點，有4位騎手共計取走外賣11袋。”

而在餓了么App內顯示的對該門店的評價中，有一條評論稱“從下單到收到咖啡，近倆小時，冰塊化沒了。”

另一條評價顯示：“外賣費就9元，現在喝一杯星巴克要小五十了，真的配得上這個價格嗎？”

上述媒體表示，部分差評應該是屬于極端個例，但是星巴克咖啡外賣業務銷量偏低的問題普遍存在。

單就現階段的外賣業務而言，一向“高冷”的星巴克，這次為中國市場所做的妥協和努力，并沒能達到好的效果。

一位業內人士認為，星巴克當下的“窘境”，歸根結底在于“骨子里傲慢”，所謂的市場變化，不過加速了這一進程。

在過去的二十年間，星巴克在中國傳統的線下咖啡市場一騎絕塵。早年間，在咖友的圈子里，有一條公認的“鄙視鏈”：“精品咖啡店＞星巴克/Costa＞上島＞左岸＞便利店咖啡＞肯德基、麥當勞等快餐店咖啡＞速溶咖啡”。

星巴克在上述“鄙視鏈”中的地位，就是其除了家庭和單位之外必不可少的“第三空間”。星巴克一直以來也都宣稱通過“第三空間”為顧客營造溫馨、自由的消費環境，鼓勵門店工作人員和顧客交流，讓顧客無論是獨處還是小聚都能怡然自得并融入其中。

雖然，星巴克門店總是鬧哄哄的，也少見特別貼心的服務；但早年間，“單純”的中國消費者，對此深信不疑。

不過，星巴克的“這一套”，漸漸不管用了。

Y先生表示：“以前星巴克的人員很親切，就像街角的鄰居一樣，現在就是個連鎖店。服務冰冷、無趣。”

“在臺灣，只要進店，從你點咖啡開始，就會主動稱呼先生、小姐，然后主動把這季度總部推出的新品介紹給顧客，但絕不會強迫推銷。”

而這些消費者感受，在部分星巴克員工看來，“一點也不也意外。”

“公司在培訓門店員工的時候，強調更多的是如何引導顧客辦卡、升級大杯；對于服務，只是蜻蜓點水。”一位近期從星巴克離職的某門店員工表示。

對于星巴克引導顧客升級大杯，羅永浩曾演繹過一個經典橋段。

羅永浩要點一杯中杯咖啡，但星巴克的工作人員反復指著眼前三個不同型號的杯子對羅永浩說，最小的叫“中杯”，中間大的叫“大杯”。羅永浩說，我明白你指的是大杯，但是我要中間的那個中杯。但服務員還是說，對不起，這是大杯。 被一再“羞辱”之后，羅永浩惱怒的自打數個耳光后離去。

羅永浩在一次活動現場上說，過去三年，他曾被星巴克服務員逼瘋過7、8次，對于“升杯”的話術，老羅說，“這是一個世界500強把消費者當傻X的行為。”

據知情人士透露，星巴克每天每家門店的消費者數量在300名左右，推薦升杯的比例大約為10%，也就是30名客人會改變初衷，增加消費額。按照升杯消費3元來計算，一個門店一天的銷售額能增加90元，目前，星巴克在中國的門店超過3400家，這意味著僅升杯這一項， 星巴克一年就能增加營業收入1.1億元。

這背后的邏輯很簡單，“服務態度再差，依然會有顧客蜂擁而入。”上述離職員工表示。

星巴克的“傲慢”，不僅針對消費者，也針對基層員工。

在有關“為何離職”的問題上，上述員工表示，“扣掉五險拿到手的工資2000出頭，低的感人，要轉正至少要半年，轉了也才拿到3500。每天不是早班特清就是晚班特清，設備周清，要么補貨，接貨，做啥都要簽字，隔三岔五的考試，錯題要罰抄，賣不出糕點還要自己買。”

一位還在職的星巴克員工告訴快消君，“星巴克只知道一味地開新店，壓榨最底層員工，服務自然跟不上。沒有了服務和體驗，三十幾塊錢的東西還有誰買單？”

營銷專家沈博元表示，星巴克短期內不會因為服務的缺失而導致大幅衰退。很多剛進入社會，參加工作的小白，會認為喝星巴克體現的是個人身份和消費力的提升，也能為社交帶來好處。短期內，還是會有很多消費者愿意為上述好處犧牲“服務”。

但他也指出，星巴克最大的危機在于，它正在失去與消費者的“互動”。

“人與人的互動太重要了，但很多企業把這些都舍棄了。在世界上很多國家的小酒吧或咖啡店，吧臺是一種最好的互動和培養忠誠顧客的方式。無論是餐飲也好，快消也好，如果沒有消費者互動，那和自動販賣機有何不同？”

“靈魂”or“野心”

今天，星巴克在中國發生的一切，像極了其2007年在北美遭遇的下滑危機。

2000年，星巴克創始人舒爾茨第一次宣布卸任。隨后幾年，星巴克不斷擴建門店，股價暴漲，利潤也不斷增長，一切美好得就像是一個越來越大的泡沫；直到2007 年，“啪”地一下，星巴克的一切都陷入了停滯，開始走下坡路。

彼時，星巴克由于擴展快速，造成諸多問題，例如：在很多家分店都發生了店長不重視式咖啡品質、咖啡調配師不記得熟客名字、領導階層注重財務數字而非公司的核心價值“人與人的互動”等。

由于過分追求利潤的增長，星巴克在那幾年開始忽略公司運營，很多門店開始背離傳統。很難想象，那個時候的星巴克，走進去聞到的可能是三明治的奶酪味，而不是咖啡香；柜臺里看到的不是馬克杯也不是咖啡豆，而是毛絨玩具。這一切，只是因為這些東西更賺錢。

彼時，美國星巴克也做了一件類似于我們今天看到的“外賣咖啡”的“創舉”，引導消費者將咖啡帶出店面飲用。

“由于房地產價格昂貴，星巴克開始引導消費者將咖啡帶出店面飲用，但離開店面的星巴克，還剩下多少體驗？”新加坡國立大學市場營銷學教授Jochen Wirtz在接受Chinnel News Asia記者采訪時表示。

“星巴克的原始主張，被擱置一旁。”。甚至，還放棄了傳統的咖啡器，開始全自動化制作，以方便新手咖啡師也能快速上手，從而加速擴張。

早年，前星巴克咖啡師Suhaimie Sukiman在社交媒體上感嘆到，“這是一場殺戮……被謀殺的，是制作咖啡的藝術。現在（2007年）的星巴克，幾乎就像一家快餐店。”

更危險的是，競爭者們也瞅準時機，迅速搶占了市場。當時的美國正逐步陷入金融危機，星巴克也不可避免地受到了影響。

當這一切像災難一樣降臨，舒爾茨沒法讓自己視而不見。2008 年 1 月，他決定再次出任星巴克的 CEO，全力阻止星巴克的滅亡。

他一上任，就宣布了一項令人震驚的決定：在同一時間，關停美國所有的7100家門店，對所有咖啡師進行再培訓，以確保他們能精準無誤地調制出意式濃縮咖啡。那段時間，停業的門店外面，都貼著相同的告示：我們致力于使我們的意式濃縮咖啡臻至完美。

舒爾茨準確地傳達出了“忠于咖啡這個核心業務”的信念，他在星巴克內部也慢慢確立起一種新的權威——光靠信念是不夠的。舒爾茨感覺到，自己必須跳出來，保持親和力，傾聽伙伴的聲音，而不能以為自己是老大就可以獨斷專行。

舒爾茨認為：“一線員工的表現，直接影響了公司的表現”，因此他重新給一線員工上了一課，希望能解決因為快速展店所帶來的“店員與顧客互動模式的改變”、“咖啡品質不穩定”的危機。

當遭逢巨大危機時，舒爾茨選擇從“員工”著手，而非專注于數字。透過舒茲與員工的互動，詮釋了星巴克“人與人互動”的核心價值。

此外，舒爾茨還以身作則，通過社群網站來觀察消費者對產品的滿意度。

星巴克在Facebook有超過3500萬個贊，在Instagram上有超過1245萬個粉絲，透過社群網站，顧客可以輕易地提供意見，而星巴克也能匯集顧客對產品的回饋。

除社群網站外，星巴克在2008年還推出“My Starbucks Idea”網站，專供消費者給與反饋。截止2015年，在消費者的15萬筆建議中，就有277筆被采納與實踐，其中包括：摩卡可可星冰樂的推出、用手機移動支付等。

舒爾茨透過“扎實的員工訓練”、“提供意見反饋的平臺”和“符合顧客需求的策略”，成功的挽救了星巴克消費者的滿意度與忠誠度。

如今的中國市場，像極了2007年前的美國市場。門店飛速擴張、利潤不斷增長，服務卻越做越差，消費者互動越來越少。

今年，星巴克曾在中國投資者大會上豪言，2022財年末，要將中國內地門店總數做到6000家，中國的總營收相較2017財年將達到3倍以上。

目前，美國人一年咖啡的飲用量在300杯-400杯，而在中國，咖啡消費量最高的上海，人均年飲用量僅20杯左右，若將范圍擴大到全中國，這個數字僅為5-6杯。

此番說來，到2022年，中國人均咖啡年飲用量可能僅為美國人均的十分之一，但門店數卻可能達到美國市場的40%。

2016年，再次宣布退休的星巴克創始人舒爾茨已經明確表示不會“三度出山”；那么，在中國已經“失去靈魂”的星巴克，還能靠什么去實現它龐大的“野心”呢？