餐飲行業的競爭異常激烈，這驅使品牌不斷變化、調整、創新。
其中，有哪些品牌的創新帶來了新的商機？有什么樣的啟示呢？
本文來自微信公眾號餐飲老板內參（ID：cylbnc），轉載已獲得授權
《中國餐飲報告2019》顯示，因為具備受眾年輕、人均消費低、選擇多樣等優勢，2018年串串香高速發展，在全國火鍋門店數量中占比達到13.5%，繼續保持火鍋第一大細分類別的地位。
在重慶火鍋、川味火鍋門店數量占比出現下降的趨勢下，預計2019年串串香仍將保持高速增長，擴大市場領先優勢。
其中，在冷鍋串串這個品類中，春爐串串一馬當先，在不到1年半的時間內發展300家門店。
而對于春爐串串，創新的腳步不曾停下。
位于江蘇常熟市永旺購物中心美食街區的二代店型，取得了一個嶄新的優異業績。
與一代店型面積和人員配置相同，但月營收至少翻了3番。
從6月28日開業到7月14日，這個20平米的二代店營收高達54.5萬元，7月14日（周日）是營收最高的一天，達到5萬元，日賣出2萬多串，最高接待1110多單，排隊盛況堪比喜茶，坪效是周圍其他品牌門店的3-5倍，預計7月份營業額近百萬元。
背后的訣竅是什么？內參君和掌舵手樊榮聊了聊。
形象力：
店鋪醒目、美觀質感、動線流暢
相比1代店型，2店店型在形象上執行是12字原則：店鋪醒目、美觀質感、動線流暢。
首先，店招主色調采用中國紅，一方面，消費者對中國紅有天然的親近感，另一方面，紅色足夠醒目，傳播距離長，像肯德基、必勝客、HM、優衣庫都用的紅色店招。
就像演員需要燈光配合，產品同樣需要燈光渲染。
所以，搭配中國紅店招，是足夠亮、足夠聚焦的燈光來突出產品。明亮的燈光可以提升消費者食欲，使消費者購買更多，排隊更迅速，就餐更快。
與西貝莜面村、真功夫一樣，春爐串串也在打造自己的超級符號，一個簡潔又巨大的“串”字。
本身，品牌打造的目的是為了形成超級符號，在品牌傳播的過程中，“超級符號”可以更精準地鎖定消費群。
值得注意的是，不管超級符號是圖像LOGO還是聲音等形式，超級符號都不能超過人的短時記憶。負責控制人記憶的海馬體容量與保持時間圖像記憶：保持時間0.25-1秒，容量為9-20個bit（項目）聲象記憶：保持時間大約2秒，不長于4秒，容量為5個bit。
在門店設計之外，春爐串串還在店內安排足夠大的店招海報，用明星代言人黃日華為品牌加持。
產品力：
抓爆品、多味型、多品種
產品是消費者復購的根本，尤其對于主打外帶的小吃而言。
因此，在產品力方面，春爐串串執行的策略是：“抓爆品、多味型、多品種”。
抓爆品就是突出核心單品。通過數據統計，樊榮確定了4款“必選”的核心單品：爆漿雞心串、黑胡椒烤腸串、麻辣牛肚串、秘制蝦仁串。
這4款產品最受消費者歡迎，口感豐滿度最好。
在口味方面，市面上的串串一般是清一色的辣味，同質化程度高，一家新品牌很難脫穎而出。
因此，樊榮選擇將單味型升級為多味型。現在，在擁有3個新味型（香辣、藤椒、番茄）之外，春爐串串還儲備了3個味型。
其中，沒有辣味的番茄味型擴寬了受眾人群，覆蓋到了不能吃辣的小孩等人群，提高了門店捕捉率，提升門店營業額30%以上。
與“精簡菜單”的主流趨勢不同，春爐串串選擇反其道而行，豐富產品線。
這是因為，根據樊榮的研究，與自助餐模式相似，在自選型的消費模式下，消費者偏好更多的選擇。
因此，即使門店面積只有15-25平米，在供應鏈允許的情況下，春爐串串選擇豐富產品品種，將SKU從20種擴充到40種，在門店輪流更換，并且每月持續研發上線新品。
渠道力：
“外帶+外賣”雙輪驅動
在一代店中，春爐串串主打外帶，消費者自選完成后結賬就走，外賣的占比很低。
而經過一輪思考之后，樊榮認為，冷鍋串串本身對于溫度沒有過多要求，無需烹飪出品效率極高，判斷冷鍋串串特別適合外賣。
因此，在外帶之外，春爐串串選擇在外賣發力，提升外賣占比，讓“外帶+外賣”雙輪驅動門店。
目前春爐串串已成立外賣項目團隊，重點打造外賣運營模型，預計1-2個月將會迎來爆發性增長，最終達到占營業比例20-30%。
運營力：
一項突破，兩項管理
運營的關鍵在于人，要想提升門店業績，需要從人開始抓起，春爐串串也不例外。
樊榮首先讓員工從思維上突破，目標要求從“產出與坪效在商圈數一數二”提升到“遙遙領先商圈同行”。
圍繞“遙遙領先”這個思維，樊榮著重發力精細化管理，采用的管理方法是“數據精分”、”閉環”、“五個為什么”等方法論：
數據精分：針對每天每個時段每個單品、每個渠道、每個產出，做了精細化的分解與分析，讓目標更加明確；
閉環：從員工的訓練認知，再到執行，然后到小組討論等一系列，做具體的安排；
“五個為什么”：這是豐田的管理方法論，要刨根問底地把一件事情做頭，不僅是當場解決問題，還要解決后面的底層問題。
搭建了底層的運營基礎之后，春爐串串將“單店項目管理”作為核心抓手。
由于每家門店面臨不同的競爭環境，所以之前標準化運營不足夠支持門店精細化運營。
因此樊榮選擇把“小店當做大店做”，將當地的競爭環境、數據分析、人的分工全部按照大店的方式去分析、拆分。
與此同時，樊榮的團隊一改門店之前以“管理”為結果導向，轉而以“經營業績”作為結果導向。
供應力：
“研、產、配”均衡升級保供應
餐飲競爭就是食材競爭，食材競爭就是供應鏈競爭。
早在春爐串串論證之時，樊榮的團隊就著力于供應鏈的建設，逐步形成了一條集穩定的供應商、大型的加工廠和專業的冷鏈物流為一體的強大供應鏈。
比如春爐串串在蘇州建設了近萬平米的中央工廠，統一生產底料、腌料，保證口味的穩定性。
產品的標準化極大地解放了門店人力，從工廠出來的半成品，配送到各個門店后，店員按照操作手冊進行標準操作，便可成餐。
在這種模式下，春爐串串不需要大廚，三四個員工便可輕易做出各種食物。
而隨著規模的擴大，春爐串串進一步升級了自身的供應鏈能力：
研發升級：升級腌料、底料、蘸料、串的原料及工藝；
生產升級：新增1億串年產能；
物流升級：改用順豐冷鏈及優質第三方冷鏈物流。
營銷力：
突出明星勢能，“內容、渠道”兩手抓
現在這個時代，消費者喜新厭舊程度太高，餐廳更新換代甚至就像快消品。所以，這就需要餐飲品牌打好營銷這套組合牌。
樊榮的團隊，選擇抓住產品核心，突出明星勢能。
春爐串串的明星代言人是黃日華，樊榮的團隊深挖黃日華的武俠豪情，將其結合在核心產品上，在門店做大規模的曝光。
“顧客面前就是營銷”。與此同時，春爐串串升級竹簽、紙筒、打包袋、紙扇等一系列能夠與顧客接觸的物品。就像華與華杉說的，要讓“所有的面積都在傳播品牌信息”。
除了內容，樊榮的團隊同樣重視渠道：
一方面，團隊選擇積極擁抱甲方的資源，充分利用商場的DM、大屏幕、公眾號，去吸引顧客。
另一方面，樊榮的團隊同樣重視自媒體傳播，通過結合餐飲行業媒體、區域性大號，實現品牌的傳播。
在完成二代店升級后，樊榮的團隊正在奔著今年500家，2020年突破1000家店的目標在努力。
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