活動福利 | 雀巢：出生在800萬人口小國，如何做全世界的生意

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來源：《創造共享價值》

作者：汪若菡

說起我們這一代所懷念的過去，有幾樣東西是不得不提到的：雀巢奶粉、銀鷺花生牛奶和八寶粥、徐福記糖果，還有袋充的雀巢咖啡，不知道有多少人還知道“雀巢果維C+”，也是小時候最好喝的“水果”了。

雀巢并不是第一個進入中國的食品巨頭，但是雀巢中國確實做到了成功的本土。雀巢中國的成長不僅深深地影響了中國八零九零后的成長，也一手培育了中國的咖啡文化。[1]

這家名副其實的食品巨頭，是一個出身在只有大約800萬人口的小國城市，運營了150余年的老牌企業。

在《財富》雜志公布的 2016 年世界 500 強企業排行榜中，雀巢排名第 66 位，與它同為綜合性食品公司的百事排在第 127 位，億滋國際（由卡夫分拆出來的獨立公司）排名第 352 位，達能則排在433位。截至 2016年 12月 31日，雀巢全年銷售收入達到 895 億瑞郎，在 80 多個國家和地區中共建有近 500 家工廠，有超過 33 萬名員工。

世界食品產業巨頭，穩健經營150余年，擁有超過20個10億瑞郎級別的品牌——雀巢。

它究竟如何做出好吃好賣的產品，在瞬息萬變的食品行業拔得頭籌？

又是如何管理這么龐大的組織的？

它的組織結構與管理模式有什么特別之處？

它的企業文化是怎樣的？

它是通過什么樣的產品創新模式，才能在100多年的激烈市場競爭中勝出并引領食品消費趨勢的？

它的產品質量體系又何以成為同行以及學者的研究對象？

來自瑞士的DNA

說起雀巢的身世，就不得不提起它誕生的地方——瑞士。1866年，雀巢成立于被稱為“歐洲屋脊”的瑞士——本國人口只有大約839萬。受限于瑞士本國的市場規模，似乎，誕生之初，雀巢就注定了要去做全世界的生意。

瑞士在近現代之前都非常窮，原因是它的大部分國土在阿爾卑斯山區，基本以小規模農業經濟為主，因為除了冰雪、水源和山地景色之外，瑞士國內可供人類維持生計的自然資源非常匱乏。這種惡劣的生存條件促使瑞士人在公元14 世紀之前就進入歐洲，靠勤奮、聰明才智和勞力謀生。瑞士人不但性格堅韌，善于融入當地社會，還會盡最大努力提高資源利用率——瑞士企業家勇于開拓進取、推崇職業精神，以及量入為出的性格就是這樣逐漸形成的。

從歷史上看，瑞士從來沒有過集權傳統，是近現代歐洲國家中第一個建立民主制度的國家，而且是少數采用純粹聯邦制作為政治體制的國家。聯邦制特別適合多元文化社會，在這種體制下，瑞士每個州都保留了自己的政體和重要的獨立決策權，這使得各地不同的政治、文化、宗教信仰和歷史都能得以發展。瑞士也由此形成了能夠接納歐洲移民的多元化氛圍。在近現代，不同歷史時期因為各種理由被迫離開家園的歐洲移民紛紛進入瑞士，他們中一些積極進取、與瑞士人性格相容的人選擇了留在這個國家，重新開創自己的事業——雀巢的創始人亨利·雀巢就是德國移民。

圖片來源：FBIF食品飲料創新公眾號

合并與收購：寫就雀巢的150年

很多優秀的瑞士企業都以歷史悠久著稱，擁有 150 余年歷史的雀巢也是其中的佼佼者。在這 150余年的發展過程中，雀巢的歷史是由無數次合并與收購寫就的。

雀巢公司的第一次合并發生在 1905 年，對方是同為瑞士企業的英瑞煉乳公司，新公司保持了“雀巢”的名稱并擴展了業務。無論是從產品形態還是產能上，雀巢都滿足了第一次世界大戰前后人們對易保存的奶制品的需求。為了保證在“一戰”期間生產的順利進行，雀巢并購了一些美國公司，并開始在澳大利亞建廠——這時，它已經開始有了跨國公司的雛形。“一戰”之后，雀巢并購了凱雅等一系列巧克力公司，并在 1938年開發出了著名的雀巢速溶咖啡。

在兩次世界大戰之間，雀巢一直在持續開發和生產奶制品、嬰幼兒食品和巧克力等產品。出于發展戰略的考慮，為了保證產能和正常經營，雀巢也一直在美國、澳洲和其他受戰爭影響較小的區域進行并購或修建工廠——等到第二次世界大戰結束時，雀巢已經成長為一個在五大洲都有工廠的全球性公司了。

第二次世界大戰結束之后，全球經濟逐漸復蘇，雀巢在原有的乳制品、嬰幼兒營養品和巧克力等業務領域上添加了烹飪產品和著名的速溶飲品（以雀巢速溶咖啡為主）兩個快速增長的品類，進入了穩健的發展時期。到20世紀60年代，雀巢開始試圖通過并購進行多元化發展，快速擴張自己的版圖。在歐洲，雀巢先后收購了美極等品牌和公司，用于擴充自己在食品行業的實力。另一方面，它也在全球收購了礦業、酒店、餐飲、葡萄酒、罐頭食品、眼部護理等各式公司—這是雀巢大發展的時期，它的利潤和銷售額都在快速增長。

但是，到20 世紀70 年代中后期，雀巢遭遇了第一次石油危機帶來的全球性經濟發展放緩。另外，它在多個市場都遇到了激烈競爭，整體業績增速放緩。如前文所述，到20 世紀80 年代，時任雀巢CEO 的漢穆·茂赫認定，必須停止無節制的多元化，他為雀巢重新鎖定了戰略目標，決定將公司擴建成為全球第一大食品企業。

茂赫此舉的關鍵之處在于，他清晰地認識到，雀巢必須在業務上更為專注，并著眼于食品飲料市場的中長期戰略。比如，除了傳統的牛奶、巧克力等產品，雀巢一定要搶先進入一些最有潛力的領域，例如水、早餐谷物、寵物食品等。在這一戰略的驅動下，1996 年， 雀巢通過收購、合并等一系列方式變成了“全球最大食品公司”， 獲得了充分的規模效應。

雀巢董事會和茂赫的后兩任CEO—包必達與保羅·薄凱都繼續推行了這一戰略。

無論是茂赫，還是包必達和薄凱，他們三個人都堅持了規模化這一方向，并在繼續通過并購擴大規模的同時，不斷重組優化雀巢的管理與生產架構。他們從中長期戰略的角度不斷重新評估那些被雀巢并購的企業與品牌—一邊買入符合雀巢未來發展戰略的企業，一邊賣掉不賺錢（例如蔬菜水果罐頭、乳酪等）和將要不賺錢的企業。

集中—分散型的管理方式

要駕馭這樣一個龐大的組織，雀巢采取了一種極為靈活的組織結構和管理模式——這是一種被稱為“集中—分散型”管理的方式。“集中”是指雀巢瑞士總部決定重要的戰略決策和基本政策，“分散”則意味著各個地區市場在執行層面擁有很多自主權，尤其是在市場營銷和服務創新方面。

很多管理專家認為，這種管理模式也是雀巢在并購大量企業后能夠成功整合它們，并且保持這些外來品牌活力的原因之一。

雀巢在自己的企業價值觀中，承諾要“尊重多樣性的文化和傳統”，也允許并購企業擁有相當大的自主權——雀巢并購的大多數品牌由此得以順利延續，甚至擴展了自己的發展之路。例如奇巧巧克力，這個 1938 年誕生的英國產品，已經通過雀巢龐大的銷售網絡變成了全球銷售量第三的巧克力品牌。

雖然雀巢也曾遭遇過一些食品安全問題和人道主義問題（這又是一部長故事了）的困擾，但是總體來說，這都與雀巢內部的管理無太大關系，因為從一開始設計管理結構時，雀巢的管理者就決定采用一種謙遜和服務的態度來推動管理。總部的權限被限定于：制定長期戰略，決定重要的投資；優化各個地區工廠和供應鏈的管理與分布；對品牌戰略進行管理；制定生產、質量安全系統等一系列管理系統的政策和規則；培養優秀的管理人才；自上而下地通過研發體系推動創新，并制定各種規則鼓勵各地機構創新；為分布在各個區域的工廠、機構提供技術和知識的支持等。

在對價值觀和長期戰略達成共識的基礎上，雀巢總部會盡量減少對地方公司的干涉。總部會制定行事的原則與規則，并且推動整個集團的合規。但是，在面對當地復雜多變的市場環境時，各地雀巢分公司都有直接根據消費者的口味和飲食習慣做出反應的權限。

雀巢采用的這種“集中—分散型”管理模式，在歐洲公司中更常見。歐洲公司的管控以價值觀多元化著稱，它們不會將短期業績當作公司運營的唯一追求，而是更提倡用“長遠眼光”看待業績與公司競爭力。與之相反，美國公司則更看重股市的表現，因此更強調管理者的掌控力，傾向于在目標市場中推出標準化的產品。雖然，這兩種模式并無優劣之分，但相比統一管理的美國公司模式，雀巢在各地的分公司擁有的自主權之大是相當驚人的，這也給它們帶來了長盛不衰的創新能力。

本土化經營策略

雀巢的“本土化”在生產經營方面體現為：各地區公司 / 被并購企業為其所在國 / 地區生產產品，盡可能雇用本土員工，盡可能使用本土原材料。這種管理模式是雀巢能夠成功整合被并購企業并長久保持被并購品牌活力的重要原因。

雀巢的“本土化”也體現在品牌戰略上：雀巢在全球擁有 2000 多個品牌，在中國的品牌包括徐福記糖果、大山礦泉水、五羊冰激凌、銀鷺花生牛奶等，這些品牌區域性非常強，也很接地氣，看似與國際范兒十足的“雀巢”沒有太大關系。這樣的品牌與雀巢主品牌之間的關系強弱，取決于當地消費者的需求與喜好，也就是說，為了滿足消費者多樣化的需求，雀巢可以“隱身”于產品和服務之后，而不會將雀巢品牌強加于被并購企業。

所以即使銀鷺花生牛奶是雀巢旗下的，我們現在所喝到的，依然是正宗的，有自己特色的銀鷺產品。

結語：

對于任何一個企業，包括食品全球第一的雀巢，走出去的征程都會歷經曲折。

進入中國30多年以來，雀巢從黑龍江雙城一個不起眼的城市起步，這個項目從政府談判到建廠生產花了近10年功夫，在1990年大家還沒有環保意識的時候，雙城廠就配有國際標準的廢水處理車間，涉足水市場，又花3年考察水源地，云南普洱引進咖啡扶植咖農。雀巢用它驚人的毅力和耐心在中國開疆擴土，成為一家最像中國主流企業的跨國企業。

目前，中國企業正在以巨大的熱情和速度投入全球化進程，進行跨國收購與兼并。

雀巢確保“創造共享價值”理念在全球落地的實踐是值得中國企業借鑒，包括那些已經、正在和即將踏上全球化征程的中國企業。畢竟，全球化與否，可持續的穩健增長都是每一位企業家追求的目標。

參考來源：

[1]雀巢帝國中國風雨征程三十年：從0到433億的突破！，Anna HU，陳茜，FBIF食品飲料創新，2017年11月6日

活動

在充滿競爭和技術挑戰的時代，雀巢保持可持續增長的“秘訣”在哪里？雀巢是如何確保這一理念在全球近200個國家和地區落地的？雀巢通過什么樣的產品創新模式，在激烈競爭中勝出并引領食品消費趨勢？

12月17日，清華大學中國企業研究中心、營創讀書會和中信出版集團將聯合邀請雀巢大中華區副總裁董玉國先生、《創造共享價值：雀巢“味道好極了”的經營秘訣》作者汪若菡女士發表演講，并與清華大學鄭毓煌教授、對外經濟貿易大學范黎波教授一起對話，分享雀巢的經營智慧與管理秘訣！

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《創造共享價值》 汪若菡 著

中信出版社11月出版

世界食品產業巨頭，穩健經營150余年

雀巢管理經營秘訣首次深度全公開

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