為什么希臘酸奶沒有被做成大生意？——Fage十年中失去的勝利

上面一組數據表現了美國希臘酸奶市場奇跡般的增長，這也是老中醫在《創新：關于Chobani的成功，你可能讀了假報告》所提到的背景，有趣的是，現在希臘酸奶市場的霸主Chobani卻不是這個品類的開創者。

在Chobani出現的整整10年前，有一家希臘酸奶廠商在1998年進入了美國，在2007 年的最高峰占據美國希臘酸奶93.5%的市場份額，而Chobani市場占有率的歷史最高水平，也不過50%。

Fage，它就是Fage，作為希臘酸奶品類的開創者，Fage卻從2007年93.5%的市場占有率，降到2012年的13.9%。

在最近十年間，入侵者Chobani從2007年的一無所有，到2016年占據美國希臘酸奶市場37.6%的份額，超越通用和達能兩大巨頭。

今天不說希臘酸奶未來的趨勢，也少談Chobani，老中醫希望通過梳理Fage的歷史，解答Fage在1998-2007年中“失去的勝利”：

為什么Fage有10年的先發優勢，有全球經營經驗和強大研發能力，卻沒有在美國把希臘酸奶做成一個大生意？

老中醫認為，是一系列策略性失誤使Fage數次失去了勝利的機會：

• 策略端：全球戰略資源分配失當，沒有把美國變成戰略市場，而是作為一頭提供現金流的奶牛；

• 供應端：產品策略失誤，供應端響應速度遲緩；

• 銷售端：渠道策略失誤，線下曝光率低，口碑傳播不足。

銷售端：你在1998年的美國買一杯Fage會經歷什么

漏斗圖展示的是Fage在拉新、留存時，消費者會遇到的幾個門檻，這些門檻會阻礙消費者對Fage建構品牌認知，無法引導消費者產生購買和持續復購行為。

其中每一個環節，都會流失掉一部分潛在用戶。

轉化第一層：注意力（Awareness）和購買欲望（Wants）

Fage 在前兩層損失了一部分潛在消費者

老中醫認為1998-2007年的Fage在推廣層面存在3個重要短板，影響公眾提升對Fage的認知度：

• 渠道建設不足，帶來的線下曝光率不足；

• 公眾媒介利用程度低，帶來的公眾認知不足；

• 線下口碑傳播覆蓋范圍有限。

2016年某PE的抽樣調查顯示，70%的美國消費者聽說過Chobani，但只有45%的消費者聽說過Fage。

把時間調回到1998年，在希臘酸奶還沒有在消費者腦子里建構品類認知時，Fage的大眾認知度只能更低。

如果想要提升Fage的知名度，在Facebook等社交媒體興起前有3個解決方案：

• 提升線下曝光率：消費者在線下購物時常常不經意的看到，逐漸建立熟悉感和信任感；

• 充分利用公眾媒介：通過大眾媒體的廣告投放和推廣，迅速在大眾市場中建立品牌認知度；

• 擴大口碑傳播范圍：在社交媒體還不發達的時代，Fage 在線下完成口碑傳播。

但是Fage并沒有大規模鋪設渠道，使得在相當長的時間里，大眾消費者只能在希臘超市和食品專營店看到其產品；同時也沒有采用大規模推廣，未能充分利用公眾媒體，建立消費者對Fage的品牌認知。

我們發現，在線下渠道露出有限的前提下，基于線下的口碑傳播和少量推廣，并不能有效提升大眾認知度。

無論是Fage還是后來的Chobani都是具備話題性和流量的產品，在社交媒體還不發達的時代，線下的口碑效應幫助Fage， 在沒有大規模推廣的情況下積累早期用戶，但Fage并沒有在轉化的第二層利用好這個機會。

轉化第二層：首次購買（First Time Purchase）和持續復購（Re – Purchase）

Fage 在后面兩層損失了一部分潛在消費者

Fage在購買轉化環節存在2個重要的短板，嚴重影響了用戶首次購買和持續復購的行動：

• 渠道建設不足和供給不足，影響消費者初次購買決策和復購態度；

• 在價格高，口味少的前提下，包裝設計不夠本土化，影響消費者購買欲望。

對于那些能夠接觸到購買渠道的潛在消費者，如果消費者被朋友強烈安利，一定要買Fage試試，那消費者可能跑很遠來拔草，但這樣的吃貨并非消費者中的主流人群（我們所考慮的主流人群是，那些之前聽說過Fage或者偶然逛超市看到Fage的普通消費者）。

這樣的情況雖然更像沖動消費，但消費者首次購買Fage時必然會經歷復雜的決策過程，在老中醫的上一篇文章《洞察：1500個人告訴你，為什么消費者選擇 Chobani？》，提到美國消費者購買酸奶時會考慮一系列因素，老中醫用這套邏輯來解析一個普通消費者的決策黑箱：在購買中，消費者會怎么想？

Fage的核心優勢來自于濾乳清工藝帶來的醇厚口感，但在消費者初次購買時，消費者并沒有實際體驗過Fage的口感，所以消費者的決策依據來自于眼睛所看到的信息——價格、包裝、口味、配料表以及營養成分表。

加上航空運輸、海關費用帶來的成本，試想在現在的中國市場，作為一個普通消費者，你去進口超市買一杯29塊的Fage心里不會盤算一下嗎？

Fage一直強調口感，這個產品策略在歐洲表現突出，老中醫認為Fage在美國押錯了寶，Chobani選擇酸奶混合水果及其他食材更討巧，相比奶體來說，水果由于種類豐富，研發潛力更大。

而Fage的核心優勢是口感（質構），對應的產品線是不同脂肪含量的原味，從1998-2004年，Fage的產品線只有0%，2%，4%脂肪的原味，而Fage在美國的第一款果味酸奶要等到2005年1月才上線。

老中醫把近10年來食品領域的初創企業，能夠從巨頭的夾縫中成長起來的原因歸結成3個要點：

• 線上銷售降低了貨架的準入門檻，并近乎無限拉長了貨架長度；

• 第三方服務和OEM使資源的早期投入被迅速攤薄；

• 品牌與消費者產生了雙向的直接溝通，品牌能夠更有效地獲取需求，傳遞價值主張。

其中，最重要的就是與用戶的雙向溝通，從用戶思維出發，需求是“我在XX消費場景下有XX需求”，核心關注的是“你能夠為我帶來什么”“你能夠幫助我成為一個什么樣的人”。

從產品思維出發，才是“低脂”、“低糖”、“口感好”，而老中醫認為Fage和消費者溝通價值主張的策略相當失敗，Fage強調的全都是產品屬性，強調的是“口感好”、“原料好”、“希臘生產”。

如果沒有任何提示，你認為左邊的酸奶叫什么名字？

而Fage產品思維體現最集中的是包裝，Fage的包裝上有一個非常大的“Total”，這對于消費者建立品牌認知非常不利，老中醫第一次在美國吃到Fage的時候花了很久才搞清楚這個酸奶不叫“ Total ”。

在沒有充分考慮消費者需求和建立消費場景的情況下，加上包裝中信息傳遞模糊不清，使Fage花了10年時間，仍然沒有在消費者心中建立牢固的品牌認知。

那么那些缺乏購買渠道的潛在消費者呢？Fage還有一次觸達此類人群的機會——消費者可以在購物時偶然看到Fage。

老中醫認為供應端是Fage在美國擴張最大的死穴，渠道鋪設的缺陷相當程度上影響到了Fage在銷售端獲取新用戶，提升購買頻次的能力。

1998-2007年，美國電商并不像今天這么發達，同時我們發現即使到2016年美國消費者網購食物的比例也依然是全品類中最低的一項，同時低溫酸奶直接配送到C端的物流成本非常高。

對于消費者而言，出于消費習慣和經濟性的考慮，1998-2007年的美國消費者更傾向于在線下渠道購買酸奶。

是否能夠觸達到潛在消費者，讓他們很容易遇到自己的產品，尤其在擁有極高的線下購買傾向的美國，顯得尤其重要。

顯然，Fage沒有抓住這個機會。

Chobani為人津津樂道的是，其創始人在早期做出將第一批產品投放在食品商店售賣而非專營店的重要決定，相比投放在專營店，Chobani投放的渠道點位更多，更有利于品牌曝光并且方便消費者獲得Chobani。

而Fage早期的分銷區域僅僅包含紐約及華盛頓，投放渠道也僅限在希臘超市、專業食品超市，除了不利于品牌露出，同時造成可獲得性差（Accessible），這成為Fage最大的軟肋。

即使是聽說過Fage的消費者，如果不在紐約和華盛頓，就沒有機會買到Fage；即使在這兩個區域的消費者，也并不是下個樓就能買到的，他們需要花上相當長的市內通勤時間，找到一個希臘超市才能買到。

老中醫認為供給不足所帶來的易得性差影響了后期復購，由于渠道鋪設的城市和下沉深度都有限，而且空運不穩定會導致某幾天集中斷貨。

消費者即使喜歡Fage，在做出購買決策時也不得不考慮這2個問題：Fage是否能在我生活的地方買到？今天那里還會有貨嗎？

供應端：你在 2017 年的中國買一杯 Fage 會經歷什么

如果你在中國體驗過Fage的話，你就可以理解當年的美國人購買體驗怎么樣，上文提到的價格、易得性等缺陷，實質上反映的是Fage的供應能力不足和供應端響應速度的遲緩。

和Fage渲染的“1998年進入美國市場”不一樣，Fage并沒有主動促成進軍美國市場，而是雜貨店主科斯塔斯（Costas Mastoras）在1998年去希臘采購Fage的奶酪時，偶然嘗到了希臘酸奶的樣品，感覺非常好吃，這才把它引入了美國市場。由于在全球戰略中，美國的優先級低于歐洲市場，所以1998-2008年年間的所有Fage都是從希臘原裝進口，而今天在中國買到的Fage也是希臘進口。

除了供應量有限以及不穩定外，從海外進口也使得成本居高不下，在1998-2007年的進口年代里，Fage一杯7盎司的價格為2.49美元，為美國市售普通酸奶的3倍，成本來自于：美國海關關稅、航空運輸費用。

與之對應的，Fage在美國建廠生產以后，價格下降到1.39美元，但這個改變并非Fage主動促成的結果。由于2004年Fage的進口許可證被取消，導致短期內貨品大規模下架，Fage這才在2005年開始了建立美國工廠的項目，選擇的地點是紐約上州。

同樣在2005年，也在紐約上州，另外一個土耳其人已經買下了一個卡夫的廢棄工廠，他就是Chobani的創始人哈姆迪?烏魯卡亞（Hamdi Ulukaya）。

如果老中醫是那個時代的華爾街分析師，我認為Fage和Chobani同時站在了一個賽道上，Fage雖然沒有廠，但有成熟的產品和豐富的建廠經驗，Chobani雖然有廠，但短期根本不能投入使用，而且Chobani還需要經歷2年的產品研發時間。

但看起來穩贏的Fage為什么這一次落在了Chobani后面？

In February 2005 construction began on a state-of-the-art production facility for FAGE Total in Johnstown, New York, and FAGE began manufacturing its products in the United States in 2008. The

220,000-square-foot facility north of New York City represents a $200 million investment into creating a highly automated, state-of-the-art plant that produces the famous FAGE Total with the highest standards of product quality, hygiene,and safety.

在讀到Fage內部材料時，老中醫一看這段Fage形容自己工廠的話就猜想到，按“最高標準保證產品質量以及衛生安全”（Highest standards of product quality, hygiene,and safety”）的方法搞下來，建廠需要的時間肯定少不了。

2008年Fage的工廠投入使用，但2007年Chobani就已經進入市場，且在當年就拿下了8.4%的市場份額。

屋漏偏逢連夜雨，達能的希臘酸奶也在2007年上線，拿下了8.8 %的市場份額，而Fage則從2007年巔峰期的93.5%下降到2008年的74.1%。

之后就是我們熟悉的Chobani爆發式的增長，以及其他巨頭的跟進。在Chobani的商業傳奇背后，Fage經歷了漫長的撤退，到2012年，Fage的市場份額更是衰減至13.9%。

Fage 的全球戰略：養只奶牛去攤其他的大餅？

Fage在1926年成立于雅典，是一個開在鄉下火車站旁邊的手工作坊，在1975年成為希臘第一個工廠化生產酸奶的品牌，從1980年起走向由英國開始向海外逐步擴張的道路，于1983年進入意大利，并在隨后的30年中將Fage的分銷擴展到了 41個國家，這其中當然包括美國。

由于Fage管理層決定在歐洲以外地區實行攤大餅的全球擴張策略，導致他們對美國市場的戰略地位估計不足。

在雜貨店主Costas Mastoras把希臘酸奶帶回美國的十年內，Fage在美國的戰略動作一直顯得很被動：

• 因為經銷商Mastoras沒有和Fage就在美國開設進出口公司一事達成一致，Fage 在2000年設置了美國分公司。在剩下的8年里分公司主要負責進口及分銷，而營銷、產品模塊一直被把控在總部手中，這也造成Fage供應端和銷售端的反應遲緩；

• 2005年開啟美國建廠計劃的初始原因，并不是因為Fage看到了美國市場的機會，而是因為在2004年Fage失去了進口許可證，從希臘本土運過來的酸奶被大規模下架，而2005年Fage在英國和意大利的工廠已經開始投產 。

為什么Fage在美國的動作顯得被動且沒有規劃？

和Chobani僅僅在美國、加拿大、澳大利亞有業務，Fage的擴張策略呈現出“攤大餅”的特點，即在很多國家和地區開展業務，但一個國家僅僅投放中心城市的少量渠道，而沒有系統性地開拓市場。

Fage執行的擴張戰略是：保持希臘本土市場的領先地位，重點開拓歐洲市場，在歐洲以外的市場，致力于擴張到更多國家和地區。

Fage除了維持在本土市場的絕對優勢外（市場份額為33%），其海外戰略的重心是英國（市場份額為19%）、意大利（市場份額為18%），除了使希臘酸奶在當地市場維持高市場占有率外，Fage還一直致力于讓奶酪和其他乳制品滲透進當地市場。

老中醫通過Fage的年報以及和Fage的內部溝通發現，出于營收的考慮，Fage當年傾向于把美國作為一個能夠提供現金流的利基市場，本質上就是一頭奶牛誤打誤撞跑進了家里，如果有收入當然最好，但不是一個值得大力開拓的戰略市場。

在美國市場還沒有證明它是一個戰略市場前，不值得投入過多資源，這就變成了一個相互扯皮的邏輯：沒有投入不可能完成快速增長，但要投入先要證明美國市場能夠快速增長，那于是解決方案就只有“等”，等美國市場依靠自然流量變成一個快速增長的市場。

老中醫觀點：全球戰略如何實現卓越績效？

最近一直在看新零售，老中醫在零售行業觀察到集中突擊區域戰略市場的效果，7-11 和沃爾瑪在早期擴張中沒有采用“遍地開花”的策略，而是在一個區域內集中開店以建立消費者認知，降低運營成本。

而老中醫也看到全球化戰略所常常面對的問題：出于維持存量業務可預期的增長，不愿意承擔一定的風險投入一個具有潛力的戰略市場，而是把力量打散在各個市場“悶聲發財”。

老中醫認為“悶聲發財”的戰略限制了 Fage 在美國的擴張能力，在1998 – 2007 年 Fage將美國的希臘酸奶視作一個能夠提供穩定現金流的“利基市場”，為了保證收益和成本的平衡，使得Fage不愿意一次性投入大量資源，除非等到這個市場的銷量證明它自己具有潛力為止。

同時Fage在考慮“悶聲發財”的策略時，為了不驚動潛在的競爭對手，沒有大肆地推廣，也沒有進一步的積極拓展的行為，從Fage的角度來說，它已經獲得了美國希臘酸奶市場絕大部分的份額，如果再不追加營銷費用或者總需求有爆發性增長，市場潛力的挖掘已經到極限。

從Fage的全球戰略出發，保持低調除了能夠節省銷售費用，維持利潤最大化以外，還可以降低其他巨頭跟進的概率，這樣能夠長期保持穩定的收益。

從戰略咨詢的角度，這是不折不扣的“現金牛”業務，但也正是Fage自信能夠長期保持優勢，沒有有效應對競爭者進入的方案，導致擁有更多用戶觸點，更多口味的 Chobani進入時沒有招架之力。

Not every pioneer winds up at the top of the category. Being first in the marketplace doesn’t assure leadership; it only gives you a license to pursue that goal.

“不是每一個先驅都能成為未來品類的領導者”。

這是老中醫作為咨詢顧問時，幫跨國公司解決的核心問題：跨國企業豐富的業務經驗，強大的研發制造能力，同時把領先的產品與服務帶到中國市場，但為什么總是鎩羽而歸？

老中醫長時間認為核心是本土化，所以提供的策略偏向業務層面：從用戶洞察、銷售、渠道、供應鏈、品牌/價值溝通等各個模塊實現本土化戰略，以迎合本土消費者的需求。

但這使我感到困惑，用科技公司的例子，之前Airbnb中國的內部不是不知道他們的產品對中國消費者體驗有多不好：加載奇慢；只能用郵箱注冊；房源顯示“在國貿附近”，結果住進去發現在十里堡······

但他們的洞察并沒有被總部采用，在改名“愛彼迎”前，作為一個資深用戶，老中醫始終沒有看到非常革命性的體驗優化，于是我的手機里多了一個“小豬短租”。

但重新回顧領英進入中國的案例時，里德霍夫曼總結了眾多科技公司進入中國失敗的案例，提煉的策略給了我很大啟發：領英中國采用高度自治的組織架構，并且使中國區負責人獲得的期權和創業成功差不多，本質上就是放權和給足錢。

像創業公司一樣存在，擁有獨立的決策權，而不是萬里之遙的總部遙控一切；每個成員深信是為了自己在干活，而不是一個雇員，他們就會自發地在各個業務層面，采用更貼近本土消費者需求的策略。

如果當年Fage在美國成立的不是一家進出口公司，整個希臘酸奶市場的故事是否改寫？

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