現年72歲的優衣庫的創始人柳井正是日本首富。一個賣衣服的企業家，是如何登上日本首富的寶座？這在中國是很難想象的。
我們已經習慣了首富是房地產商、互聯網巨頭，而優衣庫給中國人的印象是提供休閑服飾的連鎖店，不太可能成為資本的寵兒。
在短短不到40年的時間里，優衣庫是如何實現快速成長，它的經營和供應鏈策略有什么值得我們研究學習的地方？
日本經濟從1960-70年代的高增長，進入到80年代的“新常態”，消費已經呈現出兩極分化的趨勢，高端奢侈消費和大眾高性價比消費成為主導。
占比更多的普通民眾的
理性消費意識增強，更加注重服裝的實用性
，優衣庫就是在這種大環境下誕生的。
柳井正敏銳地發現
無年齡或性別差異的基礎款休閑服裝
會有廣闊的市場，這類服裝周轉快，適合低價銷售。于是，1984年優衣庫在日本廣島開出第一家店，首創自助式倉儲型門店，商品價格設為1000日元、1900日元兩種。
1990年代，日本泡沫經濟破裂后進入漫長的停滯期，服裝消費也進入成熟期。優衣庫第一個成長期就是在1991-1995年，當時店鋪都開在郊區公路邊上，通過低價產品打開市場。
在經歷了一段發展停滯期后，優衣庫改變了低價的經營策略，憑借著高性價的搖粒絨產品，順利開啟了第二個成長期1999-2001。
通過服裝面料升級，爆款產品大賣，柳井正決定繼續使用新型創新面料，提升產品的品質和競爭力。優衣庫進入了第三個成長期2005-2009年，產品升級，擴大店鋪面積，開設旗艦店，進一步打造品牌理念。
海外市場，尤其是中國市場的快速發展，為優衣庫增長注入了新的活力，也開始了它第四個成長期，從2012年時至今日。
總體來看，優衣庫的
經營策略是以基礎款休閑服裝為主，以生活需求為導向的設計，用簡易的實用美學，高品質的服裝面料，來提升消費者的生活品質
。
雖然服裝款式上的變化不大，基礎款很容易撞衫，但依然獲得了巨大的成功。優衣庫的成功秘訣都隱藏在它的經營和供應鏈策略之中。
一個成功的企業必定有其獨特的競爭優勢策略，最常見的有
低成本競爭、產品差異化競爭和強化重點優勢
等，而這些策略都體現在優衣庫發展的幾個階段里。
早期優衣庫選用比競爭對手
更低的成本
提供服裝產品。優衣庫的供應鏈采用了一系列的方法來降低成本，包括了低價的進貨渠道，倉儲型門店選址在郊區街邊。
作為供應鏈的“鏈主”核心企業，只有處于強勢的核心地位，才能有效地影響和控制供應商。
在1980年代，日本傳統服裝品牌運營模式是從制衣廠和批發商提供的商品中選款和進貨，采用代銷模式賺差價。
這種模式雖然可以降低庫存風險，但沒有定價權、無法掌控服裝生產，生產與銷售之間無法精準對接。
顯然，鏈主還沒有處于核心地位。優衣庫也屬于這種情況，從日本岐阜縣采購低價商品，或是通過日本制衣廠在海外委托加工，然后在店鋪銷售，這與其他的競爭者沒有顯著區別，競爭優勢難以體現。
此后優衣庫改變了策略，為了進一步加強供應鏈控制力，降低成本，從1987年起
自主開發產品，跳過中間商渠道，直接委托海外工廠加工降低成本
，但粗放式的管理導致服裝品質較差，迫使優衣庫涉足生產管理，進一步加強對海外工廠生產的管控。
從此優衣庫建立起了低成本優勢策略，并讓企業進入了第一個成長期（1991-1995年）。
一家企業如果僅僅依靠低價，是無法獲取到更高的毛利率，當銷量放緩的時候，就會陷入瓶頸期。
1995年，由于優衣庫不掌控服裝生產，單純的低價策略已經難以形成更顯著的競爭優勢。產品質量問題也屢遭詬病，公司只得宣布實施3個月內無條件退貨。
優衣庫意識到，除了低價策略，還
需要不斷采取各項措施與同行進行差異化競爭
，貫徹實現“提供無論何時何地、任何人都可以穿的有時裝性和高品質的基本款休閑服”理念。
根據ASCM的APICS字典對于
產品差異化（Product Differentiation）
的定義，它指的是在非價格的基礎上，使產品與競爭者相區別的策略，如產品線的多樣性、可用性、可靠性、耐久性、高質量和產品或服務特殊性。
1.模塊化設計與延遲策略相結合，允許在最后一刻進行定制，以滿足特定消費者的需求。
基礎款的服裝就是模塊化Modularization和延遲Postponement策略最佳的應用場景。
柳井正很早就注意到，基本款服裝通常能占到門店總銷售額的30%，消費者一般會將季節的流行款和基本款混搭。服裝很講究搭配，而搭配就是模塊化，只要有足夠的產品力，基礎款就永遠不會過時。
延遲策略就是把產品的生產過程分為通用化階段與差異化階段，比如服裝先完成通用化的生產，盡可能延遲產品差異化的染色、印花等制造過程。
2.盡量減少SKU的庫存，以防止產生過多的廢棄庫存。
與其開發出很多SKU，不如打造出少數的爆款。在這種理念的指導下，優衣庫開始注重基礎款單品的科技創新，具體表現在面料上面。
搖粒絨
是一種柔軟，輕盈，快干，易洗的面料，在受潮時依然可以御寒。同等環境下，搖粒絨的御寒性是美利奴羊毛的兩倍，棉的四倍。
搖粒絨最初是由Malden Mills公司在1981年發明的，隨后被美國壟斷。優衣庫想要獲得這種創新面料，需要付出高昂的進口成本，于是就找到了東麗（TORAY）株式會社合作，在1998年順利研發出了搖粒絨材料，還大幅降低了原材料的生產成本。
依托優衣庫在供應鏈環節成本控制的優勢和規模效應，推出了價格僅售1900日元的搖粒絨產品，瞬間把該款產品定價從5000日元降低了60%。
一經推出市場，就成為了當時的爆款產品，在2000年創造了2600萬件的年銷量。幫助優衣庫順利進入了第二個成長期（1999-2001年）。
柳井正深諳原材料對基礎款產品服裝的重要性，在與東麗合作大獲成功之后，兩家企業決定深入合作，進一步研發優質纖維原料，打造極致單品的爆款供應鏈。
2000年東麗設立全球化運營推進室，專門對接優衣庫業務。2003年,優衣庫和東麗合作推出HEATTECH，創新型保暖內衣。
2013年,又推出創新內衣系列“AIRism”，這種面料具有吸汗速干、吸濕、除臭、接觸冷感等功能。
優衣庫與東麗的多年合作，共同研發出了多種爆款產品。真正實現了
供應商一體化，共同成長、成就彼此
。
優衣庫服裝雖然有很多的基礎款，但依然在想方設法地迎合不同客戶的需求，其中比較出名的是T恤衫聯動款和與大牌設計師的合作款。
《少年JUMP》是日本最著名的漫畫雜志，有許多我們耳熟能詳的作品，《名偵探柯南》、《火影忍者》、《幽游白書》、《海賊王》、《龍珠》、《足球小將》等是80、90后的集體回憶。
優衣庫在“UT系列”T恤中使用到了許多經典漫畫中的角色，讓粉絲們在回憶追番日子的時候，不知不覺地塞滿了家里衣柜。
2019年優衣庫聯名Kaws發布了一款T恤，更是引發了大規模的搶購，一時之間還上了熱搜。
優衣庫與多位著名服裝設計師也有合作，比如愛馬仕的前設計師Christophe Lemaire，與大牌設計師的合作，讓優衣庫的消費者用親民的價格買到了充滿時尚感的服裝。
強化重點優勢策略就是創造出比競爭者所能提供的更適合特定客戶群的產品或服務。
優衣庫從始至終都秉持著基礎款休閑服裝的經營理念，追逐高性價比，因此產品的毛利率在同行中屬于偏低的水平。
為了進一步提升企業的銷售，就需要采用獨特的重點優勢策略，而優衣庫采用的是
自有品牌零售模式
，這種模式的特點是供應鏈控制力強、反應迅速，非常符合優衣庫的經營理念。
柳井正借鑒GAP創立的SPA（自有品牌零售，Specialty retailer of Private label Apparel）模式打通生產和銷售，全面控制從研發到銷售渠道的各個環節，進一步強化產品高性價比優勢。落實在具體措施上，主要有這些表現：
把所有的設計事務所全部整合到東京原宿的一個事務所，集中設計師資源。
對中國的服裝加工廠進行優化，數量由140家縮減到40家，增加每個廠家產量，提高生產集中度、面料和縫制的質量。
為了確保產品品質管控，
優衣庫委派管理人員和日本熟練工人常駐服裝工廠
，通過現場指導監控，把平均次品率降低到了0.3%，僅為行業平均水平的1/10左右。
同時優衣庫還精簡SKU數量，例如將牛仔褲品種由400多個降至200個，單款商品可以大規模生產，形成了采購和生產成本的規模效應，鞏固了自身的競爭優勢。
從零開始重新檢驗，打造新商店、新商場、新商品，優化渠道結構，提升產品陳列方式、店鋪形象。
優衣庫
強化了門
店店長在線下銷售中的主導作用
，柳井正認為店長是店鋪運營的總負責人，為了快速響應消費者需求，應該采用主動式經營方式，不需要等待總部下達的指令行事。
店長可以根據門店位置、周邊消費者特征，自行決定和調整訂貨量，對店鋪布局、商品陳列進行個性化調整，并安排人員管理、店鋪運營。充分授權給一線店長，激發出了門店人員的工作積極性。
傳統服裝生產銷售周期是以季度為單位，企業通常要提前一年開始商品企劃，確定流行元素、季節主題，然后開發樣品，至少提前3個月確定采購計劃，安排工廠生產。
一旦預測出現了偏差，非常容易形成滯銷庫存，或是暢銷款斷貨。服裝商品從開發到上架的周期較長，難以縮短，只有加快從生產到銷售的周期，才能緩解以上的情況。
因此，優衣庫的門店采取
以周為單位的訂貨周期，決定追加或是減少訂貨量，提高了對于市場的響應速度
。當出現暢銷爆款商品時，門店可以立即通知工廠補貨，如果出現了滯銷，也能夠立即停止生產，控制住了庫存積壓。
優衣庫采用SPA模式，強化了重點優勢，把企業經營策略強項發揮到了極致，加強端到端供應鏈的控制。
憑借著搖粒絨為代表的高性價比爆款，將優衣庫成功升級為國民品牌、覆蓋更多消費者群體，也逐漸
擺脫了低價商品的標簽
。
公司在2004年后宣布放棄低價策略、注重提升產品品質，2004年后公司毛利率持續上升，并進入了第三個成長期2005-2009。
優衣庫的成功是依托于清晰的企業經營策略，在不同的發展期，采用了針對性的商業和供應鏈策略，使得企業長期保持著競爭優勢。
隨著中國服裝消費市場逐漸趨于理性，競爭愈發激烈，優衣庫的成功經驗，以及前文中提到的諸多供應鏈策略都可以成為他山之玉，以供后者借鑒。
十薈團陳郢：為什么社區團購的能量之大超出我們的想象？
東洋鏡像–新冠下的廚房車
日本的食材B2B巨頭伊藤忠和ACCESS帶給我們的啟示
美女專家訪問完美國Sysco后的一些思考
筆者曾就職于正大集團、吉野家、新希望六和、美團快驢等，是英國皇家采購和供應學會（CIPS）五級認證會員，餐飲供應鏈變革的長期觀察者，多篇文章發表于今日頭條、億歐網、餐飲老板內參、《冷凍雜志》和《中國食品報》，曾直播講授供應鏈公開課《餐飲的采購和供應管理》
曾為以下品牌提供供應鏈解決方案：正大食品、新希望六和、鳳祥食品、辛普勞、安德魯、易果生鮮、寧夏悅豐、北京宴、香港馬會、田老師紅燒肉、美團快驢、優配良品、Pizza Express、華萊士、臺滋味、瑪格利塔比薩、日昌、云海肴、楊記興臭鱖魚、蜀海、四季明湖、明湖小樓、半天妖烤魚、董小姐愛地鍋、望京小腰、焦耳外賣等，致力于幫助食品和餐飲企業提高供應鏈管理水平。
微信 18610542110 咨詢餐飲供應鏈解決方案
