從1億美元到150億美元，綠山咖啡靠什么？

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初創公司和大企業最本質的區別是什么？大公司執行的是一個已經得到驗證的商業模式，而初創公司是在探索一個未知的商業模式。

初創公司需要自己的工具——精益創業，這個工具應該不同于已有公司，精益創業也要有商業計劃。

一個美國家庭每年消費19.1杯飲料，咖啡的消耗達到了2.48杯，是非常重要的飲料。每天早上家庭主婦會給家里煮一大罐咖啡，每個人喝一杯。

在這個準備過程里，有什么樣的痛點？

針對時間和清洗的痛點，有一家公司叫綠山咖啡推出了對應的解決方案，膠囊式的咖啡杯。你需要做的就是把這個咖啡杯放入咖啡機里，十秒鐘之內你就可以喝上咖啡。

針對口味的痛點，它幾乎和全球每一個大品牌都有合作，包括星巴克、斯納普。已經有超過兩百種口味。它把這個咖啡機變成了一個平臺式的咖啡機。

綠山咖啡的解決方案是不是跟這兩個痛點高度吻合？當解決方案跟痛點高度吻合的時候，能夠給用戶帶來強烈的價值主張，給這個企業帶來巨大的價值空間。

但是回到商業計劃的兩個維度，一個是價值創造，另一個是價值捕獲，你如何從中間獲取價值。

這就是經典的剃刀-刀片模式，可以把咖啡機看成飲料進入家庭的平臺，就像手機是社交的平臺，電視可能成為家庭生活和信息接入的平臺。

以成本價100美元銷售咖啡機（咖啡機外包給中國的供應商生產），然后靠賣不斷消耗的咖啡杯來賺錢。但這種咖啡機，只能和綠山申請專利的“K杯”配套使用。

在膠囊杯出現之前，這家公司是一個大宗的咖啡豆批發商。在整個咖啡的產業鏈條里邊干的是最累的活，但是它獲取的利潤是非常低的。

如果你在美國買一杯中杯的拿鐵大概是3.5美元，咖啡豆成本是3美分，紙杯7分錢。一杯拿鐵最大的成本是牛奶，牛奶23分，整個材料成本占到價格的8%左右。

當綠山咖啡轉型到膠囊杯的解決方案之后，同樣的咖啡，原來咖啡豆占三分錢，現在變成多少？67美分一個杯子。這個杯子里面的咖啡，和原來一杯的咖啡沒有任何變化。但是它把整個公司的空間打開了，甚至把整個行業的空間提升了。

2006年這家公司轉型之后，現在咖啡機的安裝量已經達到了1600萬臺，這就像是1600萬個吊鉤，每個吊鉤每臺每天消耗一個咖啡杯，一年消耗超過50億個咖啡杯。

這家公司為整個行業打開了巨大的價值空間，在一個紅海市場中間發現了一個新的藍海。

綠山咖啡的K杯、包裝線和咖啡機的創新技術，在美國申請了32項專利，在全球有69項。

超過25%的人將此咖啡機作為禮物贈送，2010年8月，在美國《財富》周刊評選出的全球發展最快公司中，綠山咖啡站在全球第二的位置上傲視群雄。

綠山咖啡轉型以前，2005年的體量是巨大的，年咖啡銷售量一萬二千噸。這是什么概念？全中國2005年咖啡的銷量三萬噸。

以這樣的體量，資本市場給它的估值僅為一億美元。因為資本市場邏輯很簡單，第一，這家公司是一個農產品公司，它的空間極其有限，第二，它經營的是一個周期性的農產品，咖啡是一個波動極為劇烈的農產品。

所以，能夠幫助打開整個估值空間的，一定不是規模，甚至不是利潤，而是整個價值框架創新和整個商業模式的延展。

2006年這家公司開始轉型。五年之內，這家公司的股價從一億美元沖到了150億美元。

靠的就是綠山咖啡的1600萬個吊鉤，組成了強大的護城河。為什么？因為這些吊鉤對它的合作伙伴來說還是有非常大的價值。

2013年之后，這家公司股價又創了新高。可口可樂宣布與它合作，聯合推出單杯式可樂機。也就是說你如果想喝可樂，不用去超市買，你在膠囊機里面可以打出一杯可樂。

咖啡、茶或熱可可生產商采用K杯包裝，在綠山的咖啡機上使用，他們只需為此向綠山支付權益金6美分/杯。

這一舉措使K杯把咖啡范疇以外的飲料都納入了自己的體系——越來越多的飲品制造商企圖讓自己的產品進入K杯市場。這就是開放的平臺體系戰略，越開放越有價值！

而它終級的目標是什么呢？最終這個平臺是一個三步式的過程。從熱飲到冷飲，最終到食品。

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