羅賓遜全球物流：靈活彈性的供應鏈，創造長期競爭優勢

【FBIF2016演講文稿（整理）】

演講嘉賓:張智捷，全球貨運部門亞洲區副總裁，羅賓遜全球物流

圖為：張智捷

演講視頻

今天非常高興能夠來到這并且對于食品和飲料行業進行深一步的了解，今天也會跟大家講以動制動靈活彈性的供應鏈，創造長期的競爭優勢。我覺得這個酒店就是一個很好的例子來說明變化。我們已經在這里三天了，大家都在二樓自助餐地方吃飯，而且在下面還有喝咖啡和喝茶的地方，這就是消費者行為發生很大變化以及供應鏈靈活性的例子。我今天主要講三點，第一是供應鏈的演變，第二就是供應鏈的靈活性以及它的模型，第三就是羅賓遜有什么樣的競爭優勢以及怎么樣幫助我們的客戶來形成他們的競爭優勢。

我相信大家都是在自助餐廳吃過午飯，我今天用的每一張照片都在酒店拍的。我今天吃的菜跟前兩天一樣就是意大利面。我給大家介紹一下在消費者的角度我吃了什么。我們知道意大利面首先要有面還要有醬還要有辣椒，首先我講一下意大利面，意大利面從哪里來的呢？是從意大利來的，以盒子裝的，不是新鮮的意大利面，那如果你吃過包裝和新鮮的意大利面你就知道他們的區別，新鮮度不一樣。雖然制作的成分一樣都是小麥還有水、雞蛋還有鹽做成意大利面。但是有一個關鍵成分我們經常會缺失的是時間，時間是一個非常重要的輸入或者投入，因為做意大利面時間投入就很長。所以今天我想說的關于供應鏈的第一個內容以及為什么我們今天要談意大利面呢？就是現在的消費者正在不斷的變化，他們真正需要的價值是時間和方便。當我們看那些干的意大利面投入是一樣的，但是它的方便性是不一樣的，這就是客戶所需要的，這就是我要談的第一點消費者非常在意時間。

接下來我談一下醬，傳統的意大利的面醬主要是西紅柿做的。西紅柿來自于哪里呢？現在做醬的西紅柿主要來自于浙江省，大概是2天的火車，10天車程，它大概要在火車上面開8天的時間，然后還有其他的運輸的時間。20年前中國并不是西紅柿以及副產品的主要出口國，比如做蕃茄醬的。但是在過去的20年西紅柿的種植和生產的成本越來越低，所以人們對于蕃茄醬或西紅柿醬的需求發生了變化，人們對它的污染性和衛生性的關注度和需求越來越大。我想說的第二點是食品的安全性在這個行業變得越來越重要。從物流的供應商來講，我們整個供應鏈要有可見度比任何的時候都重要，不管是上游還是下游都是如此，那么這就要回到今天中午吃的意大利面的第三個組成要素就是辣椒。辣椒意大利語里是憤怒的意思，我們不想供應鏈服務的客戶對吃的產品感到憤怒。

前面的一些發言人已經跟大家分享了很多他們的洞察，我給大家講一下人口老齡化、增長的價格、上升的價格，本地的采購，食品的安全性等等。這些其實很早就發生了，美國是比較早的，而且我們看到歐洲大概在十年前也開始經歷了這樣的變化，那么我們知道羅賓遜是一個全球的物流服務公司，當然我們還有一個采購公司叫Robinson Fresh。首先我們是食品行業的提供者同時也是服務的提供者。因此供應鏈當中靈活度的需求是存在的，這就是我今天要講的核心內容，就是供應鏈的靈活性。這意味著什么？我在這里要給大家介紹一個框架，在今天會議不同的階段大家都談過，他們談了不同的要素，我要把它整合起來，成為一個模型，這個模型很簡單。然而要真正在供應鏈當中形成靈活性是非常難的。我會介紹一下為什么我們面臨什么樣的挑戰，以及有什么樣的最佳實踐。

圖1

這里有四個群體（圖1），四個群體要相互合作，客戶服務、物流團隊、采購團隊和生產團隊。首先我說一下客戶服務團隊，一些大型的商超、沃爾瑪和小的商店，客戶服務團隊面臨的挑戰就是要了解客戶的需求。我們談到物聯網還有工業4.0，我認為要知道三個最佳做法，第一是客戶細分。什么叫做細分客戶？我們的體會就是和大的公司去打交道，他們的規模差不多，但是他們的客戶肯定是細分的，那些戰略性客戶比如沃爾瑪，和銷售團隊合作在一起滿足他們的要求，要和客戶服務團隊和交易團隊合作滿足小店的交易需求。第二個最佳做法就是用打分法。為什么要有這樣的記分牌？在和機構打交道以后，要評估他們有沒有做到位，比如是否及時到貨，有沒有漏單等這些情況，這等于計算他的總體表現。最后一個是最佳做法有沒有進行共享，讓最終客戶和我們自己的客戶合在一起看看發生了什么情況，能不能最好地滿足他們的服務要求，不管他們的內部還是外部的客戶。

接下來我談談物流這一塊。物流我們說的不是外部的物流供應商，而是公司內部的物流組織，物流部門，他們所面對的挑戰是信息滯后的問題。我們所看到一些好公司的最佳做法，集中在四個關鍵領域，雖然數據很重要，但是供應鏈靈活的主要驅動力在哪里？ERP的系統是所有服務和貨物都能夠被所有的部門能夠理解，而且可以接受這些數字相信這些數字。第二塊要說的是可視性，如果客戶要求發生變化的話，你能夠相應做出反應。第三，安全性的組成是供應鏈里的一部分。這和信任有關，你知道不會缺貨不會損貨。最后一個是能力，要有搜索能力，或者有消費者行為發生變化以后能夠跟得上變化的能力。

第三個我要說的跟采購有關，他們采購原材料把它運到生產基地去，這一組里面主要有四大最佳做法。一是理解它的基本成本，并且能夠評估他們，為什么很重要呢？看自己的庫存，公司內部所有庫存如果高，為什么高？那就是因為采購部門有一些問題沒有能夠及時采取措施，比如預測問題，或者產品周期性的問題。還有是整個行業都有一個問題，大家都不清楚不同的采購產品的價格結構，一般都會有一些潛在的成本，都是在供應鏈里面的。第二個我想說的是記錄下來的流程，也就是確保過程是被記錄下來的。經常我們會看到一些大的組織內部他們有一個問題，他們的采購過程并不是完整記錄下來的情況。第三點是供應商的記分卡。可以給供應商表現打分，比如和訂單交付的時間有關，對足夠的靈活性進行精準的評估。第四點是和供應商合作。

最后我要談的一組就是生產組了，這也是為什么我們都在這里，因為我們這里就是一個生產和供應鏈創新的研討會。我們生產組將原料生產成為一個制成品，這里我看到最佳的做法包括可視性、合作制定日程以及第三點是安全性和高質量。但在這里面我們談一個創新生產的主題。

首先我們談談生產這一塊的挑戰，比如產量發生變化，如何滿足消費者的需求，產品的質量還有勞動成本上升，這些變化都帶來一些挑戰。還有一些變化比如原料也會發生變化，這并不一定非常清楚，還有一個是機械制造的日程問題。最關鍵是在制造全過程中間要有一個可視性，要知道自己生產什么，如何來適應這一變化的環境以及原材料有充分的可視性。

第二塊要談的是和合作制定日程有關，讓所有相關人士共同合作。比如采購部門和客戶服務部門坐在一起，一方面有一個買家還有一個規劃方，這樣的話能夠做一個合適的預測。然后還有一個相關的物流團隊，它和客戶服務團隊在一起，他們知道自己的最終客戶，也可以清楚知道商品什么時候能夠發出。

第三塊是安全性和質量，早先時候我們已經聽到有關供應鏈質量和安全的問題，這跟生產方面有關系。

我們通過四個角度來看了一下框架，這是每一個公司都有的，絕大多數的情況是四個部門互相不交流。我們羅賓遜全球物流是一家物流業務供應商，我們會和很多公司打交道，我們有時候也需要得到幫助，需要最好的公司這四大部門進行自己交流和溝通合作，這就需要中間的橙色，一旦四大部門合作起來供應鏈就會非常靈活。靈活性是怎么樣呢？當你可以迅速進行供應鏈決策，而且很快能夠滿足消費者的需要，可以估算出公司外的交易情況，比如采購的原料價格和所采購的地點，或者生產廠址做出一些調整變化，然后相應的庫存量也不會太大。我想跟大家分享一下我們羅賓遜歷史的情況，我們從1905年開始，我們最早的時候是解決自己物流業務，后來打造成純做物流的公司。供應鏈所謂的靈活性是什么意思呢？我們倡導的是很簡單的模式，我們說工業4.0，說未來的時候，這些物流最佳的辦法是全公司內部可以交流的。

接下來我談我發言的第三部分，如何適應靈活的供應鏈，然后談幾個案例。首先跟大家分享一下羅賓遜公司是在給全球客戶做什么，我們的客戶主要是希望我們幫他們達到四個結果或者之一。其中第一是降低成本，第二提高效率，第三降低風險，第四管理變革。第一個例子是飲料行業的客戶。這個飲料公司是財富一百強的美國企業，他們有200多家供應商，想把供應商數量縮減到十個。我們在想怎么樣能夠效率更高，內部的物流部門能不能實現這樣的目標。他們內部發現了一個黑洞，那就是進入的原料的可視性，主要是瓶子、罐子、標簽這些原料。好幾百家的制造公司根本沒有一個可視性知道他們采購商采購了多少原料，所以沒有辦法預測一個很好的出貨日期以及管理好自己的庫存量。我們跟客戶一直合作了十多年，跟他們四大部門合作，一個是客戶服務部門，一個是確保實現他們的目標，同時我們和物流部門合作，不僅僅進一步提高供應鏈的可視性，而且還將現有定價的信息與現有的客戶進行分享。我們第三個合作部門是采購部，讓采購部門真正將成本清楚的顯示出來。他們采購行為最后的確發生變化了，利用現在已有的能力獲得更好的結果。第四我們和生產部門進行交流，確保他們能夠有一定的庫存，讓他們正常地進行生產。最后，物流成本減少了8%，進一步增加供應鏈的可視性從端到端，而且可以讓他們對自己貨物運輸有更好的控制。

第二個想跟大家分享的案例，這跟我們羅賓遜公司作為一家物流公司有關，我們在北美還有自己的一個品牌，就是一些新鮮作物物流的公司，我們要確保自己的商品能夠盡快的進入到消費者的手上，所以有一些新鮮的水果，如果沒有辦法能夠在很短的時間里面把所有的新鮮水果送到客戶手里，我們就虧損了。這里我給大家舉的例子是西瓜，這是非常小的西瓜。消費者的需要越來越明確，他們想要特小的西瓜。所以我們羅賓遜怎么運這些瓜呢？我們盡可能讓四大部門非常好的無縫協作。我們和消費者的洞察組進行交流，從而分析消費者采購行為變化。同時與客戶進行分析或分享，然后我們和物流部門去交流，我們提供了52周的交貨需求期，然后我們能夠適應氣候變化、出海時間等等因素的變化，然后采購部門他們專門收購一些種子在哪里種西瓜，最后一個生產部門就是我們和種植戶合作，讓他們理解什么時候可以收割這些水果，更好的滿足最終客戶的要求。最后在北美市場上面，我們大概有400多萬箱的西瓜進行銷售，最后市場占有率是40%左右。

我的演講非常簡單，是一個框架確保四個部門能夠進一步圍繞供應鏈進行合作。其實這個模式很簡單，我今天聽每一個相關部門，過去的兩天談的工業4.0的內容，但是它的核心一點就是要確保讓每一個部門都非常方便的進行交流，很重要是進行無縫的溝通，從而產生非常具有靈活性的供應鏈，這就是我們創造物流價值的方法和優勢的方法，希望大家理解我給大家介紹的框架。

問答環節

提問1：非常感謝你的演講，我是關于記分卡的問題，我們這樣的公司在中國有15個工廠，每個工廠只生產一個品牌，所以當你要進行跨公司跨部門的供應鏈記分卡，那不同的工廠不同的部門可能情況不一樣，比如對A來講交付時間很重要，對另外一方事故等等就非常重要，所以像這樣的問題你怎么樣來處理呢？如果我們要實施這樣的記分卡的做法，在全中國不同的品牌之間。

張智捷：說到記分卡你問的是從制造的角度，還是消費者的角度？我們的記分主要確保發貨的時間是準時的，還有進原材料的時間是準時的。

提問：我是原材料的供應商。

張智捷：我可以給你分享一些最佳的實踐，我們跟不同制造商合作，一般我們和客戶坐在一起共同制定他們的目標，共同做記分卡，目的并不是記分卡本身，主要是衡量，一旦衡量做的一些事情之后，有些事情就能夠真正的落實，不然沒有衡量就很難達到你的目標。如果你想要知道更多的信息，我可以給你提供更多的信息，但是首先公司要清楚你們的目標是什么，想要達到什么目標。

提問2：剛才你也談到一些挑戰，在這里有一個關鍵點你談到IoT，你還談到消費者的行為發生了變化，比如用手機等等。我們再談一下電子商務，我不知道你有沒有做過跨境的電子商務，現在客戶發生了非常大的變化，對羅賓遜公司和你們來講，你們看到的市場趨勢是怎么樣？你們有什么樣的挑戰？準備怎么做？因為要實現可見度成本是很高的，比如條形碼等等基礎設施的投資是非常大的，但是不幸是很多中國大陸的客戶可能不會這么做，所以你怎么做呢？

張智捷：先確認一下，你的問題談到了羅賓遜食品公司，你想聽到的回答是從食品公司的角度還是作為物流服務提供商？

提問：作為物流的服務提供商。

張智捷：作為物流的服務商，我剛才談到市場和行業的變化，而且我們現在也開始越來越關注物聯網的組成要素，現在我們做的一些工作還沒有辦法向你分享太多，但是我們的確意識到可見度的重要性，尤其是端到端的供應鏈是很大的挑戰，我們希望加強提高可見度。當客戶想要對他們的采購訂單有可見度的時候，我們是一定能夠做到，而且這現在是我們工作的重點。

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