全球Dove/Galaxy研發總監朱楷明：如何讓設計和實現規模化創新

【FBIF2016演講文稿（整理）】

演講嘉賓:朱楷明，全球Dove/Galaxy研發總監，瑪氏巧克力

圖為：朱楷明

演講視頻

當我們的創新需要更加全球化的時候，那么規模效應就是很重要的一個因素,規模化可能就是一個成功創新的一個關鍵。可能這個時候大家會問什么是成功創新，為什么我們需要規模化。我相信在座的各位都是做研發、做創新的，對于成功創新的定義還有標準我相信各不相同，但是我覺得其中一個很重要的是所有創新里面需要滿足消費者和客戶的需求，然后帶來生意的增長。而如果是看我們自己的創新，我不知道大家平時碰到的挑戰是什么，其實我在瑪氏公司碰到的挑戰經常是時間比較長，我們要做大的突破性的創新，我們的時間非常長。有時候我們做小的變化，時間也是需要很長的。然后花了人力、物力、財力也是很多。而有的時候也不能如我們所愿達到銷售的預期，所以成功率也經常是起伏不定，有的時候是偏低的。

同時另外一個我們碰到的困擾，研發的時候我們經常做一些小的創新，做一些小的項目。我不知道在座的各位有沒有這種感受，如果把研發人員分類的話，你會發現很多人都在做短期、小的項目。而如果把這些小的項目與我們生意的規模比。比如說剛才我們談到了我們有11個超過10億美金的品牌。如何讓這些創新產生規模化效應，我相信這是大家都希望看到的。所以這里主要講的是在瑪氏我們注重規模化創新,提高創新的效率，同時提高創新的成功率。

剛才說了為什么，然后想給大家講是什么。在瑪氏，規模化創新到底是什么。我覺得就是一次研發、多次應用。我想說的是第一個很重要的是，不同市場的需求，我們一定要有共同的需求，才能來做規模化創新。如果每個市場的需求都不一樣，那我覺得這能不能規模化就要看一下市場策略，包括品牌是不是有什么問題。另外一個是需要專注在中長期的，因為我們在市場上已經有很多短期的項目。

在瑪氏內部，我們做規模化創新有兩個模式，一個“Best For One”。有的時候創新是為一個國家，可能在這個國家最有用，特別有針對性。但是這個創新在別的國家可能沒有在這個國家好，但是也是有幫助的，因為可以幫助別的國家從中學到東西。比如說可以借鑒在這一個國家的創新，減少或者是縮短在別的國家創新、研發的流程。第二個模式就是“Great For All”從一開始，我們希望我們的創新在各個市場都是可用，而不僅僅是在一個市場。所以這是我們瑪氏現在所用的兩種模式。

不管用哪種模式來做創新，本地以及全球的合作都是至關重要的。不知道大家對瑪氏有多少了解，實際上瑪氏不是一個公司集權的公司，我們也沒有一個高大上的全球總部。我覺得瑪氏希望把權利和自由度交給當地的市場，因為只有他們才了解當地的市場，而不是有一個全球的總部。我們坐在那兒就說了解全球的市場，這在瑪氏不是這樣的。如果問我的話，我也不相信有什么全球的消費者，因為壓根兒就不存在全球消費者，因為消費者都在各個國家。消費者要么在中國、要么在美國，它沒有說這個消費者是全球化的消費者，沒有人這樣說，這是其中很重要的原因，所以我們創新模式是“本土化——全球——本土化”，既不是本地到全球，也不是從全球到本地，我們叫相互合作。

這個模式主要是分成四個階段。首先說設計，我們都是本地化，鼓勵當地來做。但是我們還是一個全球化公司，如果說德芙的話，德芙在中國、美國、英國、歐洲都有這個品牌，所以我們還是希望這個品牌、這個產品是全球化的產品序列，所以還是希望有一個全球化的品牌策略，這需要大家一塊兒做。做的方式也是把全球的德芙和迎合主要市場的同志們結合在一起，大家共同來把全球的創新計劃做出來。然后就是市場，如果說這個市場它有一個需求是特別強烈的，那這個市場就來引導，來做創新。你做創新的時候，需要與別的市場有溝通，比如說關鍵點需要與別的市場有溝通，比如說不僅僅是在美國適用，如果要在中國用的話要做修改，這些就是關鍵的時間點。然后做完推廣到所有的市場，這是大概的流程，很多的公司都是類似的。但是有一點我們比較特別，就是有一個全球規模化的團隊，這個團隊會參與到從最開始到最后，它的作用一個是確保這些討論都是可以規模化，第二就是確保當一個產品、一個創新在一個市場上成功了以后，還可以利用到另外一個市場，而不僅這一個市場。

全球規模化團隊，主要的作用就是在創新過程中要起到承上啟下，收集、整理成一個全球的創新策略，然后與各位市場、各個本地化市場一塊兒工作，來確保這些創新都是可以被別的市場應用。第二特別重要的是標準化，其實我相信有的大企業標準化做得很好。就像我剛才所說的瑪氏公司，我們鼓勵當地做決定，可以想象一下標準化顯然對我們來說是一個挑戰。如果當地市場有自己的決定權，你在中國、美國、英國、歐洲、中東、非洲，你看到的德芙也許60%是一樣的，還有40%是不一樣的，因為他們每個市場都有創新，所以說有的時候也讓消費者感覺比較糊涂，這還是全球的德芙產品嗎？這還是全球的士力架，還是全球的M&M巧克力豆嗎？標準化是創新的基礎，不說100%的相似，只有70%、80%的類似，那么這樣你才有規模化效應，否則規模化效應會大打折扣。另外一個是希望這個團隊提供技術的支持，那么這樣的話我才能在一個國家成功以后，把經驗、失敗的教訓總結起來，確保在下一個地方成功。所以我們把這個團隊叫做創新的加速器和推動者，可見這個團隊起到的作用還是非常大的。

下面想給大家舉兩個例子，一個是用一個模式，就是剛才的Great For All，因為大家都有同樣的需求。其實我們當時的需求，我不知道大家注意到沒有，我們從去年開始在中國德芙的Logo和包裝都有一些很大的變化，從去年。而這個實際上就是我們項目的一部分，我們這個項目開端就是剛才我所說的。我們發現全球的德芙產品，在包裝上面、在品牌的Logo以及在各種各樣的產品形狀也都是各不相同，然后我們就覺得我們需要一個全球化德芙的品牌形象，重塑全球品牌。首先我們是要把所有的產品和包裝都收集起來，我們到底在哪些地方是不一樣的，這與剛才所提的標準化也是一部分。然后我們大家決定要做這個過后，英國是我們的第一個市場。為什么在英國？也是因為英國有一個計劃叫全線升級他們的品牌。所以我們通過在英國的利用，借助這個機會，全球各個部門，相關的部門以及當地市場，我們一塊兒來調整。實際上這個大家可以看到的新的這個，我們在英國叫Galaxy，我們2013年正式上市。然后2014年在中東、在俄羅斯、2015年是在美國、中國然后上市的，所以2015年從下半年開始，在貨架上看到德芙的產品，它的標已經是新的標了。

圖1

第二個給大家分享的例子是另外一個Model，就是我們覺得是市場有非常強的市場需求，我們的創新肯定是先專注于這個市場，然后看一下能否被別的市場應用。這舉了一個例子是從北美市場開始。這是2012年開始討論的，2013年終于有一個在北美市場創新的策略，我們就在北美市場上市、開始研發這個產品。這個產品就是德芙的水果系列（圖1）。在中國的市場上也能看到，而這個產品的研發第一是在美國研發上市，是2014年，其中是有三個口味。2015年在中國上市，說中國本土研發這個新產品到上市這個時間是非常長的。因為這是全新的產品，與我們過去的系列都不一樣。正因為有了美國的經驗，我們借鑒了美國幾乎我們所有能借鑒的經驗，包括原料、包裝、工藝和配方。這些大大地縮短了我們在中國上市的時間，以及節約了很多的成本。它現在在市場上的表現還是非常不錯的。

另外一個例子也是我自己想到的，沒有放PPT上。就是中國自己設計的，不知道大家吃過和見過沒有，我們塑料瓶裝的M&M豆。那個項目是首先在中國開始的，現在的話在很多的國家開始上市，這也是另外一個非常非常好的例子，是中國開始領先來做創新，然后應用到別的市場。

接下來進入總結。我剛才所說的“本土化——全球——本土化”這個方法，以及剛才所說的兩個模型，不僅僅應用于創新上，其實是應用在我們一些省錢的項目，提高效率的項目上也都是非常非常合適的。實際上在瑪氏，不僅僅把這兩個模式應用于瑪氏創新上，還有其他的項目上，包括市場通路、市場的推廣創新。總結起來，最后一點就是規模化的團隊，因為這對于瑪氏來說也是很新的。這個團隊是2011年開始成立的。這個團隊以及創新流程的管理，我覺得這是非常重要的，可以讓我們的創新有規模化的效應。

問答環節

提問1：瑪氏的巧克力德芙很好吃，味道也很美，我家孩子也很喜歡吃，有時候停不下來。但是我控制他吃，第一個少買，第二個買了以后控制數量。我剛才看到有一張幻燈片，士力架2029千焦，碳水化合物53.8。這個就是高熱量、高糖，上午講過食品下一步趨勢是一個加一個減，加元素，減糖。我想問在這種大健康趨勢和方向下，瑪氏下一步有怎樣的計劃和有怎樣的作為？

朱楷明：謝謝您的問題。我覺得這個問題一方面挺尖銳，另外一方面也是戳到了我們的關鍵點或者是痛點。實際上如果你看巧克力的話，確實是從能量單元來看是相對比較高。我剛才討論中也說到了，如何做到健康化，現在可能大家會經常談到健康和美味，這對瑪氏來說是頭等工作，剛才所說只是一小部分。我們一個是讓消費者知道吃了多少，另外你去市場上去看，產品也越做越小。比如說士力架有一口一個的，實際上很多的產品就是希望我們讓消費者有更多的選擇。另外一個是從最基本的做起，那就是從源頭，比如說開發一些少糖的巧克力。但是這些可能會碰到很大的挑戰，雖然說挑戰很大，但是我們一直都在做。因為一個挑戰如果我相信大家做巧克力的話，糖做少了以后，對風味和口味是有蠻大的影響。其實我們原來一直有一個爭論，我們把巧克力做成無糖的，但是我的問題是你還吃嗎？如果真的做成無糖，你還吃巧克力嗎？這是之前的討論，但是我相信做得更健康是一個趨勢，如何用更健康的糖與另外一種糖，能夠提供糖的甜度，給我們做這些。剛才這些我們都討論了，就是需要與供應商，與對糖有深入研究的研發機構，我們希望與大家一塊兒合作，把這些做好。其實我相信這些都是我們正在做的。

提問2：中國的巧克力人均消費量比國外低，這里面最主要的痛點在哪里？是否可以通過您剛才說到的“本土化——全球——本土化”模型有一個解決方案？

朱楷明：這是我們一直在反思和思考的問題。實際上中國人均消耗一年吃掉的巧克力，不知道在座的各位有沒有知道這個數據的，大概是一個消費者每年150克。你看英國是多少呢？是九公斤。日本也有七公斤。150克，不說與7公斤相比，就是2公斤那也是很大的飛躍，我們對未來的前景是充滿信心，但是也有挑戰。如果剛才只看到這個數字，這其實是有欺騙性。中國太大了，看北京、上海人均消耗量已經不低了，低的是中西部。在中西部的很多朋友們可能都還沒吃過巧克力，而在東部的發達城市，巧克力已經堆滿了貨架。現在我相信隨著“互聯網+”，這對我們來說也是挑戰但是也是機遇，讓我們更多的人了解到巧克力，嘗試到巧克力，同時讓已經嘗試過巧克力的，能夠吃到更好的或者是選擇更多的巧克力，所以我覺得這既是一個挑戰，也是一個很大的機遇，能夠把巧克力的市場給做大。

提問3：請教一個產品創新相關的問題，關于創新有兩種，一個是Breakthrough Innovation（突破型創新），一個是小的創新（例如包裝更改等）。瑪氏是如何看待兩個不同的創新，針對兩個不同的創新，剛才所談到的Best For One和Great For All是否有區別。

朱楷明：這是我們一直在思考，我相信在瑪氏也不完美。一個是突破型創新，一個是小的變革。在瑪氏內部我們大概也是這樣分的，有的希望在產品的核心產品線上做小的調整，比如說增加一個SKU，增加一些消費者喜歡的包裝和口味。還有突破型創新，我們剛才介紹的兩個Model，在突破型創新里面，我們絕大部分所用的是Great For All。如果要做突破型創新，一般你花的時間都會很長。當然希望長時間做的創新，不僅僅是在一個市場有需求，我們當然這是一個大家都可以應有的一些東西，所以希望初期就可以確保我們突破型創新的方向是沒有問題的。所以大部分的情況下我們是用Great For ALL。在小的創新中，可能兩種都會用，但是Best For One更多一點。但是兩者之間找到平衡，我們希望更多地用到Great For All，有更多規模化的效應。但是這都是一個摸索的過程，只有在摸索當中才能學到一些東西，才能更好地找到平衡點。

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