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作者：Cici（Yvonne）
編輯：Bobo
不少食品飲料企業，尤其是已經成功的企業，在創新時會遇到三難：
- 難冒險：原來的路走得很順，很多企業更愿意待在“舒適圈”，不敢冒險，即使愿意冒險，也常受到束縛，走進死胡同；
- 難瞄準：創新時前途一片未知，企業在找到正確的方向之前，要經歷很長一段的摸索、試錯，還會面對眾多質疑，以至半途而廢；
- 難堅持：短期內很難量化創新的價值，企業常有“錢途無望”的迷茫感，熬不到價值實現的那一天，就放棄了。
為了解決創新乏力的問題，近幾年眾多食品企業都各顯神通。雀巢（中國）成立創新孵化小組，進行空白領域的嘗試；伊利布局大健康產業，拓展了乳礦飲料、即飲咖啡、瓶裝水等領域；農夫山泉也陸續推出植物基酸奶、炭仌即飲咖啡等新品類。在國內企業中，新希望集團選了一條幾乎沒人走的路——搭建獨立的創新創業平臺“草根知本”，進行消費領域（食品為主）的產業投資。草根知本誕生于新希望集團的瓶頸期——據劉永好董事長介紹：2011年集團營收800億人民幣，計劃沖千億卻徘徊三年沒有實現。他意識到了發展中存在問題，決定要在體系外探尋一些新增長機會點，于是在2015年親自設計并創立了草根知本，新希望集團副董事長王航、新希望乳業董事長席剛成為創始合伙人。除了擔任新希望乳業董事長，席剛在草根知本擔任總裁。可以說，席剛是一位傳奇人物。他曾用3年時間帶領新希望集團合資面粉廠扭虧為盈；2004年加入新希望乳業，2010年出任新希望乳業總裁并提出“鮮戰略”，讓多年虧損的新希望乳業煥然一新，2019年1月25日新乳業在深交所實現成功上市；2015年負責創立草根知本，帶領全新的平臺從0走到1。如今草根知本已發展為一家始于乳業，全新布局冷鏈物流、調味品、營養品、寵物、健康零食等行業的食品產業投資控股平臺，旗下有超過100家分子公司及合伙人公司。為此，FBIF獨家專訪了席剛先生，深入討論企業創新如何度過難關、取得真經。在近兩個小時的采訪中，他真誠地向我們分享了關于創新的經驗與思考。本文金句較多，建議收藏后反復品味。第一難：冒險
“歷史上主動變革的通常很少，往往是形勢所迫，逼得不得不變革。”創新其實也一樣，更多的還是基于自身的發展，看到一些存在的問題。席剛認為，往往是有刺激才會有創新，有壓迫才會有變革。正如新希望，在2013年左右遇到了一道坎兒——整個集團2011年銷售額就達到了800億，原以為沖千億很容易，但到2013年也沒實現這個目標。“企業在不同階段的發展，優秀的企業家都能有覺知力，第一能覺察到好的商業機會，第二能覺察到自身的問題。”當時劉永好董事長覺察到了集團的問題，決定要做一個真正獨立的平臺。席剛表示：“其實這么做，當初還是有一些不同的看法的，但董事長非常堅定。”對于為什么選擇這個挑戰，席剛也向我們分享了他的看法，以下為采訪實錄（Q代表FBIF，A代表席剛）。Q：最初做草根知本，集團有沒有一個目標？為什么要開始做這件事？A：當時劉永好董事長也是想做一些不一樣的嘗試。我覺得互聯網、移動互聯、科技企業的快速發展、裂變式成長，對于我們傳統企業的挑戰是巨大的，這個就是外部刺激。所以我們搭建一個創新創業平臺，也是希望能夠跳出常規，贏得更多的成長機會。其實很多企業在內部創新很難成功，主要原因在于原來企業已經很成功，尤其是比較大的企業，往往很難從過去的經驗中走出來。所以新希望在考慮做創新時，從開始就有所不同，我們單獨搭建一個平臺。草根知本是在新希望集團體系之外的，除了我，開始的團隊幾乎沒有其他人是從集團事業版塊里出來的，團隊機制、辦公區域都做了隔離，保證它完全靠自己在全新的環境中成長。要保持這個平臺能夠真正自主發展、獨立地去面對競爭，從開始就要面對巨大的挑戰，讓你處于一個完全不確定狀態，往往不確定狀態大家就沒有安全感，就會最大程度地驅動你的求生力、創造力，這讓人感覺是既興奮又焦慮。
A：其實我也不想來的，大家知道一個人的精力是有限的，乳業剛剛進入健康發展軌道，如何讓乳業能夠持續成長、不受影響，又要同時去搭建好一個完全新創的平臺，這個挑戰蠻大的。多年管理企業的經驗告訴我：寧愿去接手一個做得不好的公司，也不要輕易去接一個全新的公司。做得不好的公司，無論多差都是有基礎的，并已經證實了往哪個方向是不好的，至少減少了錯的機率和試錯成本、增加了成功的可能性。而一個從0開始的項目，多數情況下是開始目標都不明確，也不知道該往哪兒走，說實話，當初真心不愿意去做這事。畢竟乳業過去很不好，你已經把它做好了，而這個平臺搞砸了，所有的功勞都歸零了。A：真正要促動一個人成長，還是要不斷地要脫離自己的舒適區。這種挑戰對我來說是巨大的，反向來講，也會激發我思考怎么樣幫助乳業更好地不斷向前發展。
乳業前一個階段已經做成功了，而做了這個平臺之后，我可以跳出局外來思考，乳業怎么樣可以進行第二次成長，怎么樣幫助乳業更好地設計未來。簡單講：第一是有利于乳業的發展；第二這個平臺是全新的，對我個人來講，既是個挑戰，又是一次新的成長；第三是在這個平臺上我可以去嘗試很多全新的做法，可以集結一大批優秀的人才去干和原來不一樣的事，想想還是覺得很有意義、很有價值。特別強調一點，信任就是生產力。創始人的這種信任是無價的，是不可辜負的。第二難：瞄準
“其實做創新就會有很多不同的聲音、不同的看法，甚至質疑。”草根知本也經歷了很多曲折和壓力，成立之初的前兩年都是在盲目摸索。“那個時候真是挺迷茫的，犯了不少的錯，還好得到了劉永好董事長的理解，他一直力排眾議，堅定支持。首先他是相信大家的，第二他給大家時間，第三他也沒計短期的回報，更多的是看方向對不對。”席剛表示，關鍵的是有沒有真的在調試自己、不斷地把事情往正確的方向去做，哪怕做錯了也不放棄。如果是這樣，那這些錯誤最終會是值得的。正如草根知本，通過不斷的探索、學習、試錯和總結，想清楚了優勢和劣勢在哪里，找到適合自己的指導思想、賽道與模式，如今前途和方向都明朗起來，席剛也向我們分享了草根知本四年來的經驗。1、長期主義：選消費賽道，做產業投資
“陳春花教授原來是我的研究生導師，我比較喜歡她最近講到的一段話，是關于長期主義。”長期主義一個重要的基礎，是要建立一個共生關系，如果在一個完全獨立的平臺上，更多的不是從競爭角度看，而是從生態角度看：（1）有哪些新的機會，如何實現有機增長，你有沒有抓住；（2）你與這個生態能不能形成關聯、連接、共生關系；（3）這種關系是短期還是長期的，如果能夠維持長期的關系，那就非常有價值。不同于一般的創新孵化器，草根知本是一個集團創新創業的平臺，所以在孵化、投資一些新的項目時，更多還是立足于長遠發展。“我們做這個平臺，第一選消費賽道，第二把它做成一個產業投資平臺，特點是不會關注短期的收益，更看中長遠的發展。”席剛表示，草根知本也是看到了中國未來在產業投資上的幾個機會點：三駕馬車中的投資和出口增長動力都不同程度在減弱，但消費潛力巨大。中國不僅人口眾多，而且消費水平已經到了一定程度，這必然是未來經濟成長最主要的動力，可以說是動力源。但我們也看到，隨著消費基礎越來越大，不可能一直保持超常規的發展，規模大了就意味著增長速度會下降，更多地會轉向怎么去解決供給側的問題，這就需要更多的企業去關注怎么把內功練好。當需求在下降，市場競爭強度在增加，如果內功沒練好，就可能會被擠出、被淘汰。“我們更多地需要思考，對企業不是做簡單的投資，而是要深度參與共建和賦能，幫助他真正成長，建立起相對競爭優勢，最后不被淘汰出局。”在中國的投資領域，產業投資會慢慢成為主流。過去在經濟發展到一個階段時，IPO有一些政策紅利，PE投資是非常主流的，而在兩端的投資相對來講更小一點，一個是早期的創新創業，一個是基于長期的產業投資。現在很多過去優秀的PE投資、財務投資，慢慢開始在強調自己是價值投資、賦能式投資，組建自己的投后運營團隊，幫助投后企業更好地成長。“我們還是比較早的看到這一點，我們認為未來產業投資在中國可能是一個非常好的機會。”2、消費賽道：在三個維度積攢能量
選了消費賽道后，就要不斷挖掘賽道內有價值的項目。經過四年的探索，草根知本總結出，消費主要在三個維度上不斷地積攢自己的能量：第一，創新能力。主流消費人群在不斷地年輕化，70后、80后、90后完全是不一樣的人群、不一樣的消費觀念，并且本身核心消費人群是喜新厭舊的，如果不能保持創新，產品和品牌沒有新鮮度，也會慢慢地被原來的用戶拋棄。“做消費一定要有持續進化能力，沒有這種創新能力，可能在這個階段、這個時代、這個核心人群中成功，在下一個就沒落了。”第二，流量思維。無論線上線下，無論是做產品還是做品牌，最關鍵的是能不能找到流量、獲取流量、最后轉化流量。“為什么我們做產品有些成功、有些失敗，我覺得要思考，我們的核心人群流量在哪里，這種流量能不能被低成本獲取，并且能低成本轉化，甚至能形成可持續的購買力。”第三，供應鏈。無論是線上企業還是線下企業，如果沒有供應鏈做基礎，都不會走得很遠。“所以我們做消費，要把最關鍵的三個問題思考清楚。當一個企業能在這三個維度上保持優勢，就是最牛的企業，如果有一兩個優勢，也能有飯吃。”基于這三個維度，在項目的選擇上，草根知本首先是把長板做長，再取長補短。首先，新希望集團在供應鏈上是有基礎的，并且在不斷強化。“雖然我們現在講主要做2C，但草根知本第一個投資的是冷鏈，因為冷鏈這一塊我們原來是缺失的，還是要先把供應鏈補強。”草根知本現在建立的冷鏈也和傳統冷鏈不一樣，不僅僅是把地網建立起來，而是要建立天上、地下全面打通的智慧物流體系，能夠在全網、全渠道為用戶服務。其次，新希望在研發的基礎創新上擁有良好基礎，但更關鍵的是要擁有全新的觀念。席剛表示，創新的理念是很關鍵的，沒有一個理念牽引，創新更多的是停留在“以我出發”的視角。我們了解到，新希望集團為了發揮年輕人才的力量，在2017年啟動了“百千萬人才工程”計劃——在全球范圍內招聘100名青年企業家合伙人、1000名全球管培生、10000名應屆大學畢業生。席剛告訴我們，草根知本便是這些年輕人才施展才華的舞臺，現在平臺絕大多數都是優秀的年輕人，“在這個平臺上，一些好苗子一年之后我就敢把項目丟給他去做。”比如今年12月上線的鮮小廚項目，負責人就是在新希望學習了一年的青年企業家合伙人。“我覺得這小伙子不錯，可以讓他去干，就像教游泳，你要把他推到水里，讓他去撲騰。”鮮小廚是對傳統社區生鮮業務的一個創新，依托O2O的微倉模式下沉社區，專注于為家庭用戶提供品質、便捷的廚房食材解決方案。“他們年輕團隊很拼、夠努力、不斷地學習，研究了行業內很多失敗與成功的案例。我們還在想，要給更多年輕人一些新的項目、新的課程、新的挑戰。”最后，新希望缺失的一點是在流量領域。過去集團很少會投資渠道，未來怎么從草根知本這個平臺去把握流量，怎么更好地去獲得流量，是最需要去思考的問題。“未來可能要更多地投資一些比較好的產品和品牌，因為我認為在消費品領域，好產品好品牌就是非常好的流量。好的產品會說話，好產品、好品牌自帶流量，所以有良好的產品基礎、有好的品牌資產沉淀，這是我們會比較關注的方向。”
3、產業投資：深度管理，實現賦能
在投資模式上，草根知本選擇了產業投資，投資的關鍵不是看中企業的資產、現金流，而是團隊。“如果這個團隊特別牛，即使公司的資質、現狀差一點，我們也會毫不猶豫地去投。”投資優秀的人才，能夠產生非常好的收益。“我們看到很多企業，發現很多資源好的公司，其實成長得并不好，而很多沒有資源的公司，團隊非常優秀，往往這些公司發展的非常好。”在選擇投資公司時，草根知本會傾向于中型公司。席剛解釋道：“就像養豬，我們既不會買肥豬，價格可能會比較貴，占用的資本量也大；我們也不會買太小的小奶豬，培育時間會長一點，風險也更高一點。我們比較傾向于買一些架子豬，成長性比較好。”這些中型公司，可能也會有缺陷，一旦把優勢結合進去就會快速成長。席剛表示，中小型公司往往會有幾個共性的瓶頸：第一，有的公司在資金上有瓶頸，因為體量不大，融資能力差一點。草根知本的投資能幫助企業度過資金困難周期，新希望集團有良好的產業基礎，可以在產業鏈、供應鏈等資源上彌補他們的不足。第二，公司規模不大，也沒有發展得足夠好，人才資源欠缺。新希望有豐富的人力資源貯備，比如百千萬人才計劃，“如果需要，我們隨時可以抽調出人才進行補充。”第三，有的企業發展到一定程度，在戰略、認知上有一定的瓶頸。“我們的企業也是一步步從小到大，是經歷過這個過程的，有更多的經驗可以分享給他們，讓他們能夠度過這些節點。”另外，新希望是民營企業，在機制上會更靈活、開放。“我們也是從一個家族企業慢慢發展為一個全國性、國際化的集團，在這個過程中怎么機制創新，也可以分享給他們。”“當被投企業缺什么，你能很大程度上幫助他，不僅能夠配置資源，而且能夠給他補充一些能量，并且有持續投資的能力。這就是草根知本的不同之處。”旗下品牌：愛瑞嘉、Australian NaturalCare、三勒漿相對于VC、財務投資來講，產業投資門檻和起點會高一點、單筆投資會大一點、投資的股權比例會高一點，要求投后能力更強、資源配置能力更好。為了能真正幫助企業對接集團更多的資源，草根知本通常保證控股50%以上，對被投企業進行深度的融合管理。“但從企業的發展來講，我們只是控股，不等于控制。”席剛告訴我們，與企業的合作中，草根知本有兩點是很關鍵的：第一，在合作過程中對未來的戰略發展形成共識，幫助往共同的方向走，如果沒有這個共識，合作的意義不大；第二，要把企業的底線和邊界討論清楚，即哪些事是不能干的、哪些事是紅線、哪些事是邊界。“除此之外是高度授權，放手發展，很少有大的問題。”草根知本投了很多企業，雖然有控股，如果原來的創始人非常優秀，會保留其主導位置。“比如我們在調味品領域投了一個四川的川娃子，創始人叫唐磊，人很年輕，學習能力也很強，很有激情。我們合作以后，公司的總經理還是他，這個團隊仍然由他在主導。”另一個案例是上海東啟，推動傳統的差價物流、合同物流向服務型物流轉化。“這家公司兩位創始人也是非常優秀，我覺得他們是做的非常好的，所以合作以后仍然是他的核心團隊在經營。”草根知本則會幫助他們解決原來發展中的一些問題，讓他能夠在合作后更快速發展。“我們在這個平臺里，不僅給他們配置資源，而且給他們更多的項目、更大的舞臺。” 因此控股并不是為了限制，而是讓企業把原來所有受到的束縛全部打開，更利于他們展示才華和能力，實現抱負。第三難：堅持
創新的過程很煎熬，即使艱難落地，其結果往往也不盡如人意。很多企業熬不到創新帶來收益的那一天，或者看不到潛在的價值實現，便失望了、放棄了。事實上，創新是需要耐心的，更需要大的格局，其價值遠遠不止在于當下能“賺多少錢”。在與席剛的訪談中，他多次強調“長期主義”，對于草根知本的價值，他認為不能以短期收益來衡量。以下為采訪實錄：Q：從過去的成績來看，草根知本帶給了集團哪些價值？A：首先來講，草根對集團來講是一個創新的舉措；第二，集團也可以通過草根的探索、試錯、經驗教訓，反向去推動我們集團的一些創新、變革、轉型，這可能是它的價值；第三，未來也可能形成一個很好的增長點。現在草根已經走過了比較迷茫的時期，到了未來方向、戰略相對比較清晰的階段，但如果要說規模的支撐、利潤的支撐、價值的支撐、能夠在這么短的時間內給集團帶來多大的貢獻，目前還為時過早。對我們來講，集團這幾年越來越開放、機制越來越靈活，我不敢保證草根有什么樣的價值，但通過草根的摸索、嘗試，其實也讓集團的核心管理層能夠反向地思考集團怎樣更好地發展。實際上集團這兩年在高速成長，去年營收1300億，今年應該會超過1500億。在這么大的體量下，連續三年還能保持規模，收入、利潤還能保持高速成長，我覺得最關鍵的是認識到人才的價值，特別是優秀的年輕人帶來的活力、后勁。A：從我們現在的發展趨勢來看，我覺得它未來會成為一個在國內，特別是在消費領域有自己獨特性的產業投資平臺。解說：草根知本的模式為“收購一家企業→基于供應鏈建立控股平臺→進行擴大發展”。目前旗下企業超過100家，形成四大版塊，分別是冷鏈（鮮生活冷鏈）、調味品（新希望味業）、營養保健品（新控國際）和寵物食品（貓寧寵控）。我經常給團隊分享的是，第一，要做不易——不要去做容易做的事；第二，要做不同——不要做相同的事；第三，要做不俗——真正要咬定做這一塊，就要真正把事做漂亮。我相信，誰能堅持長期主義，最終堅持下來的就一定有機會。取得真經
創新最大的刺激來自外部，形勢所迫之下，不敢冒險也得冒險。做創新要堅定，不怕質疑、不怕犯錯，同時不斷修正，往正確的方向走。比起短期內能賺多少錢，更要關注創新的長遠價值，能不能帶動企業成長。第一，要保持開放性的狀態。如果不開放，那對很多東西是基于自己，是不能接納很多東西的。第二，是保持很強的學習力。對于很多新東西，要不斷地去學習、認知，這一點在我們劉永好董事長身上是能體現出來的，他雖然在集團可能算是年齡最大的，但學習能力卻是最強的，整個團隊都會被牽引。他學習的東西比你還新、比你還快，這對團隊來講是最大的壓力，不斷地會激勵大家、牽引大家快速地往前走。第三，要具備包容性。因為創新這個事是沒有人能保證它100%成功的，創新的成功率其實是蠻低的，如果創新是為了追求成功率，或者是為了追求短期的收益，我覺得最好是不要去做這個事。*本文為FBIF原創首發，歡迎無條件轉發朋友圈。轉載請在后臺回復“轉載”了解規則。* FBIF投稿與商務合作，聯系Bobo（微信：fbifmedia1）/更多文章/
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