三只松鼠章燎原：企業家什么都想要，會得罪人

網絡轉載 ? 2019年12月9日 23:44 ? 餐飲資訊 ? 閱讀 0

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每個企業家都有自己的價值觀判斷，章燎原認為，做商業要有智慧，你不要什么都想要，那樣會得罪人，不能搞的。從長遠看，企業選擇市場的時候應該有主次之分，以市場為原則。

在外界看來，2019年是三只松鼠和章燎原的高光時刻。

這一年，三只松鼠經歷了此前的多次風波后，終于在7月成功登陸資本市場。截至目前，三只松鼠市值相比上市時，漲幅超過了292%。不過，在章燎原自己看來，上市并不是一個企業發展當中非常重要的關鍵點。

章燎原對筆者表示，上市對于他沒有什么特別的感覺。

在上市的這一年里，章燎原重新梳理了公司的管理、產品和文化，并提出了新的“大聯盟戰略”，并用懂事這個詞來總結2019年。

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從折騰到懂事

經過一年的折騰，到了2019年初，我們真正明確了自己的方向，包括戰略層面、管理層面、體系層面。今年總結來講，整個公司主要帶來的增長就是我們在管理體系創新上帶來的增長。舉個例子來講，一家企業管理好不好，你看六點鐘之后的狀態就知道了。

Q：下午六點？

A：對，其實非常簡單，就是在不發通知的情況下，看公司下午六點鐘之后的狀態是怎樣的。企業出問題，你去看這個企業六點鐘之后有沒有人在，看他們的表情你就知道這個企業有沒有問題了。任何一家企業出問題，全是管理懈怠。2017年的時候為什么公司不好，六點鐘以后看不到人，人都跑光了。現在經過一年多的重新梳理，你再去看看，就會發現變化。

明年開店一千家

Q：管理之外，具體業務層面你經常談到數字化供應鏈，盒馬鮮生、永輝超市也都在做。但是，至今還沒有一家真正跑起來，這是為什么？

A：馬云當時提的新零售是線上線下的融合，本質并不是新零售的定義，只是強調了數字化在零售終端的營銷、應用。所以大家走到一個誤區，全是用數字化去解決線上線下互動關系。

但是，真正的新零售定義是滲透到供應鏈里面，形成零售、制造一體化。很多人談到供應鏈就說是重資產，我們先不考慮是重資產還是輕資產，我們應該考慮的是一家企業最后形成的核心能力是什么，哪些該做，哪些不該做。比如，倉儲這個環節我該不該做？我覺得該做，因為現在很多的外包物流服務對食品流通環節的安全保障是不夠的，同時他們的規模分布也很散亂，不利于聚合。

第二個是生產。現在全國各地我們有幾百家合作伙伴，我們需要將這些合作伙伴和供應商的產品做到非常好的質量管控，以及非常快速地響應和反向定制，但是整個資產不能太重。

在供應鏈的進化上分為三個階段，沃爾瑪是第一個用信息化的工具管理幾十萬個商品的企業。在沒有信息化工具的時候，沒有人敢開這么大一個賣場的。電商、亞馬遜、京東將產品與消費直接連接，這是第二代。

到了第三代，就是整個供應鏈再前移，連接到制造，這個就是新零售在做的。

Q：倉儲和配送都是自營嗎？

A：我們的倉配指的是在倉內配，不是配送到C端，配送肯定是整合現有的快遞公司把系統打通。第二個就是線下的店配，這個我們還沒有啟動，是因為現在店的密度不夠。店配這個環節我們可能要重新發展一套模式，因為到店配在中國其實不是太健全，我們可能去孵化一些現在做物流干線的合作伙伴，比如投資入股。所以，我們基本上是在做平臺資源的整合。

Q：有沒有具體的數字？

A：合作了180多家的食品供應商，如果加上輔料、原料的供應商，一共是300多個。

Q：怎么保證整個體系的每個環節都在控制之內？

A：舉個例子，這個工廠不是我的，不一定代表我管不好。當我們所有端到端全部在線化的時候——產品在線、業務在線、組織在線、消費者在線，這個班組生產出來的產品到達消費者，消費者覺得這個產品不好，他就能將信息直接流到工廠的班組長，這個工廠的班組長就會直接受到這家企業對他的考核。如果不考核，三只松鼠也會知道信息。

當所有鏈條的數字化打通后，原料從哪兒來、誰生產、貨在哪里、誰在賣、賣得怎么樣等這些信息我們都會知道，從而進行全鏈條的管理。在這個模型下，松鼠小店到今年年底已經開了250家，明年能開1000家。而良品鋪子、來伊份花了20年才開2000多家店，我們也許花五年就開1萬家店。

Q：這些店有多少是加盟的，有多少是直營的？

A：我們計劃是到2025年，大概5~6年的時間，在全國六大區域形成100家以上的聯盟工廠，這是我們的大聯盟戰略。然后線上渠道我們要獲取2億用戶，現在是1.2億。線下是1000家直營體驗店，1萬家聯盟小店，這是我們的整體戰略。

什么都想要會得罪人

Q：你對于下沉市場怎么看？

A：下沉市場跟我們目前的渠道關系不是很大，但是我們過去這幾個月的增長很大一部分確實是來自下沉市場，關鍵抓手是產品，不是自己的渠道。

關于下沉市場的另一個話題就是社交電商。對于這個模式，我們要分清楚的是把電商當社交做，還是把社交當電商做。把社交當電商做，除非你一下子把它做得巨大，比如說拼多多，做大以后就形成了流量池，除此以外沒有做大的。本質上，我是不太看好的，因為它違背了在社交里面的原則。我們想著是把電商當成社交做，利用產品形成用戶之間的社交溝通紐帶。

Q：你剛剛講到下沉市場通過產品獲得用戶？

A：對，因為我沒辦法通過渠道。

Q：是不是就是通過阿里的下沉獲得的用戶？

A：對，我承接他們下沉的流量就行了。

Q：有試圖去做一些渠道下沉的工作嗎？

A：我們的松鼠小店有往下沉市場方向走。但是也不是主打下沉市場，只要有合適的地方都開。

Q：能談談和拼多多的合作嗎？

A：雖然話題敏感，但是不妨談談。

拼多多和我們一直沒有非常正式的合作，這首先是第一點。他們在很多年前來找過我們，但我們沒見。我們測試過拼多多平臺的情況，它不太強調店鋪模式，單價太低了，支撐不了業務。買了一包產品十幾塊錢，再包個郵，怎么搞？

Q：不可以把它的客單價做高一點嗎？

A：關鍵還是在于我們剛才講的定位。

從長遠看，企業選擇市場的時候應該有主次之分，以市場為原則。我們要看到的是未來，但是我們也不能說拼多多沒有未來。我們要看主要市場，把精力放在什么地方去。

這跟二選一的話題沒有關聯，這是市場決定的。阿里和拼多多這兩個渠道始終有一場正面仗要打對不對？假如你要面臨這兩個肯定有一場仗的時候，作為一個企業家，這是商業智慧的問題。京東和天貓打了這么多年，我們從來沒有受傷害，阿里也沒讓我們不做京東的生意。那為什么拼多多我們現在不做呢？是我選擇的問題，不能再往下說了。

如果是朋友關系，我跟馬云關系第一，跟劉強東關系第二。然后又來個哥們，不想結交了，不行嗎？商業智慧的問題很重要，你不要想什么都要，會得罪人，這不能搞的。

Q：最后一個問題，如果有一天三只松鼠面臨倒閉了，你覺得問題出在哪？

A：這肯定是我的問題。

Q：哪方面的問題？

A：我不上進了才是問題。任何一個企業出問題肯定是企業家的問題，企業家的問題就是企業認知的問題。

來源：財經天下周刊

作者：陳芳