《餐謀長聊餐飲》
一輩子只聊一件事
餐謀長?導讀：企業內最怕什么？西貝創始人賈國龍說：“企業內最怕的就是裝，場面上啥都不講，私下其實是潛伏著很多暗流，那就麻煩了，組織越大其實越需要透明的文化。”湖畔大學商業沙龍上，西貝賈國龍分享了員工與組織的關系，公開透明的企業文化，以及如何更好地激勵員工。
一個員工離開公司有兩個原因，要么待遇沒給夠，要么心里委屈。對于基層員工一定要把基本待遇給夠，但怎么能夠讓他不委屈，就是能公平對待他。按勞分配聽起來簡單，其實挺難的，背后有好多“技術”。張勇（海底撈創始人）講過一個故事，他們的服務員每天翻6～7臺，拿的是5000塊錢工資，但隔壁飯館的服務員每天只翻2臺，也能拿到4000塊錢。張勇就問自己，這公平嗎？為什么不能讓海底撈服務員掙到1萬塊錢呢？因為員工自己也會比，看起來掙得多，但太辛苦了，和付出不對等。員工心里都有桿秤，這個公平是由他們來評價的，而不是由公式算出來的。當老板的一定要對這個有感知能力，過度激勵肯定不對，利潤是未來的競爭力，把該得的利潤吃掉之后就無法再投入未來；激勵少了肯定不行，留不住人，這中間度的拿捏挑戰的就是老板的段位。分利不完全只是一個境界，也可以說是一項技術、一種能力，通過分利激勵更多的員工創造更大價值，就像華為的價值評價決定價值分配，價值分配拉動價值創造是一樣的道理。西貝分利的兩個原則是按勞取酬、論功行賞：按勞取酬有很多科學性在里面，員工付出多少，就應該給他什么樣的報酬；而論功行賞更多的是一種藝術，因為你要搞清楚：哪些是功、功大還是小、哪些功是當期成果、哪些功增加了未來競爭力，只有把這些界定清晰了才能把激勵分下去。《孫子兵法》中有個說法——“以正合，以奇勝”：按勞取酬就是正，員工上班，你就應該發工資；論功行賞就是奇，多出來的就是獎勵，你的獎勵要有導向性，這樣員工才會在獎勵的基礎上去創新、創造，作出超出預期的貢獻。
只要把利分好了，公司的競爭力就會往你期望的方向成長。在人力資源管理中，每一項都是相對公平的，比如有的公司采用的是工時制，每小時付多少錢，這就相對公平；獎金就不是按工時，而是看你作出了多少貢獻。
海底撈現在推行計件制，同樣1小時，誰干的件數多誰的工資就多，這也是一種公平。對管理者的挑戰是，你掌握公平的技術，掌握公平的能力。千萬不要自以為是地建立一個標準，把你認為員工想要的給他們，這種東西一定是雙方互動出來的，員工要充分參與各種制度設計的討論。
公司所有的設計要讓員工去評價好不好，愿不愿意接受這種規則，不要粗暴地定一個制度讓員工執行，制度要永遠處于優化中，西貝總部就有一個優化部，主導全公司的優化工作。
我舉個例子，西貝有個還不滿20歲的女孩，搓莜面特別快，不算獎金每個月都能拿到7、8千塊錢，但因為她太追求速度，又長期站著干活導致一側的肩膀受傷，醫生說不能再搓莜面了。
我們就把她轉崗到了VIP經理的崗位，但她做了一段時間不是很自信，后來就告訴她還可以去嘗試其他崗位。
對員工的愛最根本的就是幫助他成長，做老板的一定要有父母心，你怎么對孩子的就怎么對員工，創造各種條件讓他成長，并且要在過程中發現他的優勢，找到每個員工適合做什么，他的興趣是什么，他的優勢是什么，放大他的優勢，給他提供各種支持。這其實就是薪酬設計和升職設計的問題。當公司設計工作崗位和給這個崗位匹配工資時，一要跟員工的工作和收益、成長有關。比如海底撈的計件制就是多勞多得，少勞少得，采用的是相對公平的統計方式，任何人都可以挑戰，如果不公平就努力往公平的方向去修正。簡單來說，每個員工干的工作要和他的利益直接相關，他的付出和得到要成正比，這樣自然對公司就有歸屬感、認同感，不要非去追求走進員工的內心，很難做到。我剛創業時就幾個人，要么是同學，要么是親戚朋友，他們肯定相信我，但企業大了就很難做到了。人越少的時候越容易取得信任，人多的時候讓人信你是有難度的。還有，別期望所有人都信，只要關鍵的少數人信就夠了，其他人跟著干活就行了，最重要的是你自己要信。這是企業文化帶來的，其實所有人都有贏的心態，連打撲克都想贏，何況工作了。較勁是人性，要把這種東西用好，真的叫“比、學、趕、幫、超”。西貝有競賽文化，什么事情都要競賽。我們是一個商業組織，不適合的員工肯定會被淘汰。但西貝有句話，你可以不用他，但不可以不愛他。換句話說，淘汰員工也是愛員工，因為我們在淘汰時從來不編理由，一定要求負責人真實、坦誠地告訴他為什么會被解聘。許多員工反而會因為這種真實、坦誠被觸動，離開西貝之后重新找到了立足點，因為他知道了自己的缺點和短板，這是之前沒人告訴他的。所以，淘汰不是只能苦兮兮的，充滿著殘酷，也可以幫助離開的人找到更好的選擇。年終獎就是論功行賞，完全不設限，不是我要給多少，而是員工來要多少，要的時候要告訴我：你這一年做了什么事，對公司有什么貢獻，做了什么創新創造等等。西貝有個40多人的評委會，包括13個分部老大和我直管的26個高管，高管先主持你部門的人報獎，想要多少年終獎，然后提交到評委會，一項一項評議，能不能給這么多。我們2018年的年終獎就是這么發的，90%的員工要的都很合理，只有10%的員工要的不合理，這10%中，其中80%的員工是要的太低，本來應該獎30萬，結果就要了10萬；剩下20%員工是要多了，沒干那么多活。賈國龍直接管的有30多個高管，是西貝的核心管理層，這些人大概分兩類，一類是各個分部老大，經營重心都在分部，他們基本都是西貝土生土長打上來的干部；另一類大概有13個副總裁，其中超過一半是2016年之后陸續進入西貝的，是總部各個職能部門的負責人，兩者還是有明確的職能分工的。西貝每年的核心方向確定后，各個業務線的負責人可以各自設定目標，在這個過程中激活自己的團隊，自己往上打。企業用人有五個階段：選、用、育、留、汰，一定要有淘汰機制。西貝的人更多是跟著公司成長起來的，是在成長過程中自然選擇出來的，能干的就往前排站。這幾年，我們也從外邊請了一些高管，因為內部成長起來的員工經驗足夠，但缺乏專業。任何一個公司一旦上了一定規模，有一些事情就需要由非常專業的人來做，比如數字化的人才、供應鏈管理是我們培養不出來的，就要從外邊找一些非常有經驗的職業經理人，招過來就能用。這兩者一定都有，是互補的關系。具體來說，西貝的高管從外邊聘請的比較多，而中層、一線的干部基本都是從內部培養挖掘出來的。西貝外部空降高管落地的成功率還是挺高的。比如我們挖來麥當勞上海區的負責人做分管運營的副總裁，他來西貝后第一次跟我談話就是要領任務。我就說，你將來肯定分管運營，但不用那么著急開始干活，你先熟悉整個公司的情況，可以半年時間什么都不干，你的任務就是活下來，別被西貝的“老臣”排擠走。很多企業有一種思想，我給你那么高的薪水，你就必須要作出對應的貢獻。別那么功利，新人剛進來別急著讓人家馬上出成績，記住你招這個人是為未來打算的，是準備長期用的。每塊業務的負責人帶自己的隊伍、打自己的市場，因為個性不一樣帶出來的人也就不一樣，形成山頭很正常。但不能以團隊利益優先，當有團隊利益、個人利益傷害到公司整體利益時，我們就要去嚴厲打擊。企業在困難的時候容易達成共識，大家的目標和利益都很一致，反而是企業發展比較好的時候，容易出現山頭主義，幾個人聚到一起喝酒、吹牛，下邊就開始叫哥、姐，我一聽到就打擊這種文化，這是一種不健康的亞文化。我就大會上點名他搞小團伙，搞山頭主義。人都是要面子的，尤其是分部總經理更要面子，扣工資沒用，因為他工資沒多少，主要收入靠分紅。這個就是企業文化，公開、透明，清楚地告訴所有人主張什么，反對什么，不要藏著掖著，最怕的是不說，我對那種會上不說、會下議論的人向來是不依不饒。微信名：餐謀長聊餐飲ID:Canmouchang
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本文來源：湖畔大學（ID：hupansanbanfu）
作者：湖畔黑衣人
編輯：餐謀長品牌策劃/Shane
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