餃子館的物流故事(一)：物流中的瓶頸管理

這是最美好的時代，這是最糟糕的時代；這是智慧的年頭，這是愚昧的年頭；這是信仰的時期，這是懷疑的時期；這是光明的季節，這是黑暗的季節；這是希望的春天，這是失望的冬天；我們全都在直奔天堂，我們全都在直奔向相反的方向……物流的時代，就如同狄更斯的《雙城記》第一章描寫的那樣，不經意間走進了渠道商的生活中來。成本降低的“美好”、流程管理的“糟糕”、路徑規劃中的“智慧”、“運輸+倉儲就是物流”的“愚昧”接踵而至。今天，我們用一個“前店后廠”的餃子館來代替復雜的供應鏈環境，從計劃、庫存、采購和銷售等各方面來探討渠道商的物流問題。

不要以為生產和原料采購與你沒關系，在這個時代，無論自己做終端的生產商、自己做品牌的經銷商、自己出產品或品牌的零售商，或任何一個抱定專業發展道路的商人，都離不開對整條供應鏈問題的思考。“打破知識的界限才能得到長遠穩定的盈利機會”——我們的故事就發生在這么一個環境下：

學校門口的那個餃子館開業有年頭了，自我進校那會兒就矗立在學校南門的邊角上，估計是計劃經濟時代的遺孤。不過好在種類多——很像細分市場中的各類型產品規格，大家請看其產品品類：

餃子館的品類

店主的問題去的次數多了，便與老板混得私熟。一日，我與宿舍的幾個哥們去吃晚飯，酒足飯飽之后，老板驚聞我們是搞物流的，便馬上開始一番發問——當然我們把他的問題用專業的一些詞語進行了翻譯：由于這個店產品好吃，便宜，每天中午和晚上爆滿，但它的店面有限。

“每天準備多少餃子的問題，確實讓俺撓頭！做少了吧，有的時候人家來買，沒有，這眼看著要到手的錢飛走了，心里可是難受；做多了吧就要剩下……俺最頭疼的便是每日咋進貨，事先咋配餡兒？你看，食客這么多，可店面小，俺要是按Make-To-Order吧，他們肯定等不及！要是Make-To-Stock吧，可又怕淤了。各位客官給支個招？”

名詞解釋：Make-To-Order和Make-To-Stock

一般的生產商只有兩種生產方式可選：Make-To-Order和Make-To-Stock，也就是MTO和MTS，前者就是來了顧客訂單，再開始加工，甚至材料都是現采購；后者就是按庫存生產，就是早生產好了，放在庫里或貨架上，等顧客選購。

阿齊開始慢條斯理地說自己的想法：

——其實嘛，一般是由兩種供應方式：第一種每天定量供應，一般早10晚9（點鐘結束），不管什么顧客需求變化。這種方法比較原始。計劃經濟時代的食堂經常這么干，比如我們學校的食堂，去晚了就沒飯了；另外一種，往往會根據歷史作大概的預測，這時時間序列就是個重要因素——不同的時間有不同的需求量。在這種情況下，面粉等保質期較長的原料，一般做周預測，安全庫存按照未來一周的消耗量持有，周末進行定貨補貨；每天的餃子餡采取每日預測方法，然后根據所需要的物料清單BOM進行采購，并及時補貨（或低庫存生產方式，JIT），一日兩次采購，下午會根據上午的消耗進行補貨，晚上采購第二天的需求量。

——如果碰到需求波動比較大的情況，當然需要營銷策略，比如替代策略；客戶要豬肉餡的沒有了，當然推銷羊肉餡的了——店員（銷售部門、促銷員）基本上就是干這事的，要教導他們：做采購和生產的不可能把所有東西準備得可丁可卯的，要引導顧客。

——其實您這種店時間長了，需求是相對固定的，當然最好做CRM，搞個詳細的區分KA和普通類型的顧客花名冊，這樣每個客戶來了，就知道他口味和基本購買量。如果做到這點，你會像7-11便利店一樣受到鄰里的青睞哦！

宿舍老二阿林正捧著物流名著手忙腳亂地翻著，這時他抬頭說：

——“對了，我給你介紹個有關某民航公司的餐品供應的案例吧，和你是同行。某民航公司的餐品供應商，它在6個不同地區設置了170個廚房，以便為每天2000個航班的70萬的乘客提供飲食。這些廚房為了避免原料壓在手里，就使用最大最小庫存法——當某種庫存品的數量低到它的最低下限時，就按經濟批量（EOQ）訂貨（很多經銷商也常用此法）。

——如果這批訂貨迅速到達，這時他們就有了最大庫存量。這家公司因為現金流量和利潤的減少（幾乎所有渠道商都遇到了），決心把庫存品從1200萬美元消減至850萬美元。雨勢他們為了降低庫存水平，開始減少訂貨次數，但增加每次訂貨量。

——因為對庫存品的需求帶有很大的隨機性，所有這種隔相當長一段時間才去訂貨的做法導致了缺貨量的激增。該餐品供應商利用TP，UDE進行了分析，結果發現最大最小庫存法（而不是庫存水平較低）是核心問題所在。他們后來把按照不同的需求狀況，把庫存品分為A、B、C三類。A類一周訂一次貨；B類一月訂一次貨；C類更長。這種方法的應用效果預計可大大減少甚至杜絕缺貨，庫存可進一步消減至500萬美元。”

操作的難題

老板聽過嘖嘖贊嘆不止，可轉頭又面露難色，問道：

——你們說的法兒，戰略上都沒錯。可具體到操作上，俺該咋干呢？比如，根據葷/素餡兒的混合搭配，真得搞出幾十種BOM（物料清單）嗎？

——俺是小本兒經營，照你說的這么準備著，先得找地兒放不說，還得壓著俺多少銀子啊？……另外，按一周的量做安全庫存，這不意味著需求的波動在100%了嗎？

——還有，如果按你們在企業里操盤時慣用的ABC分析的伎倆，雖然按貨值，面便宜，但每天的用量卻大，不管啥餡兒都得用面啊？并且每天面的耗用是相對穩定的。到底面粉應算A類，B類還是C類呢？又該采用什么手段控制呢？

說到情急處，老板沖收銀臺的小姑娘叫道：“翠花啊，過來！把你平日的統計給各位客官說說！”

翠花走過來，怯怯地說：“根據我們的數據采集和分析，我們店里每次飯時內平均50人，標準偏差為15；平均每撥客人2.5位，標準偏差為0.8；平均每個訂單（order）點餃子1斤1兩，標準偏差為1兩半；平均每單點餃子餡兒（line，口味）3種，標準偏差為0.4種…”

我們大家愕然！正好我要的餃子好了。

老板忙給我裝包、加筷子。一邊嘴還不停：

——您知道，俺們這餃子制造上大致分和餡兒、和面、包、煮，前兩個工藝可并行。如果想讓客人們少等，俺們就得事先都包好了，但不煮，客人點了，再煮。有時，俺們也想先備著餡兒，等客人點了再包，你們管這招兒叫啥來著？延遲生產postpone？但咋平衡等待時間（服務率）和多包的損失呢？

——咱們先簡單點兒，先不考慮俺用多少口鍋（capacity）煮餃子；也不管對備餡兒（WIP，在制品）進行控制。就說假如俺們早上事先包好餃子，得包多少最好呢？如果俺們想讓9成的單子（Order Fill Rate，訂單滿足率）都能吃上，或俺們想讓9成的餡兒（Line Fill Rate，生產線滿足率）客官們都能吃上，或俺們想不管啥口味，總數的9成（Case Fill Rate）都能供上，俺分別應該咋辦呢？

說到底是瓶頸

一直沒有開口的班頭老亮說話了：

——其實你這是個瓶頸問題。對于任何一個由多階段構成的系統來講，如果其中一個階段的產出取決于前面一個或幾個階段產出的話，那么，是那個產出率最低的環節決定著整個系統的產出水平。換句話說：一個鏈條的強度是由它最薄弱的環節來決定的。

——我來定性地描述一下，在企業（無論生產企業或渠道企業）的整個經營業務流程中，任何一個環節只要它阻礙了企業去更大程度的增加有效產出，或減少庫存和運行費，那么它就是一個“約束”。“約束”是一個廣義的概念，通常也稱作“瓶頸”（Bottleneck）。約束可以來源于餃子館（企業）內部，也可以來源于餃子館（企業）外部。一般來說，約束可以是三種類型：資源（Resources）、市場（Markets）和法規（Policies）。例如，企業為了達到質量法規的要求，要進行相應的處理（例如生鮮經銷商的冷藏運輸車），這自然會導致運輸費的增加，那么，對于企業來講就是一個法規約束。

“是呀，是呀。”老板深有同感。“開始也賣過頭天的餃子，后來被工商抓了，罰得狠著呢！！”

老亮接茬說自己的：

——一般地，任何一個企業都可以看作是將原材料轉化為產品的系統，或者是個將后端產品轉換為前端產品的系統（例如經銷商從談判開始，把貨物運輸分銷到各地終端，零售商將產品拆包，重新包裝再上架）。在這個系統中，輸出產品所需的各種資源是關鍵的部分，如機器、工人、配送中心、車和銷售人員等資產。

——按照通常的假設，在設計一個企業時，可以使管理過程中各階段的運營能力協調一致，即達到能力的平衡。但這只是一個理想的狀態。因為，企業運營是一個動態的過程，隨機波動時時存在，能力的平衡實現極其困難，也可以說是達不到的。因此，運營過程中必然會出現某些資源負荷過多，成為卡“脖子”的地方，即“約束”。這樣，一個企業的運營資源就存在約束資源與非約束資源的區別。

——在企業生產環境中，所謂“約束資源”，指的是實際可利用程度小于或等于運營負荷的資源。這一類資源限制了整個企業經營能力。其余的資源則為非約束資源。要判別一個資源是否為瓶頸，應從該資源的實際可利用程度與它的運營負荷（或對其的需求量）來考察。這里所說的需求量不一定是市場的需求量，而可能是為保證基本運營，其他相關資源對該資源的需求量。

——老板你應該首先抓“重中之重”，找到最嚴重的制約因素，從而從技術上消除了“避重就輕”、“一刀切”等管理弊病。短期的效果是“抓大放小”，長期的效果是大問題、小問題都沒忽略，而且企業整體運營水平和管理水平日益提高。

——面對你的餃子館來說，以后只需要看兩個指標，1、FHR（First Hit Rate）命中率或訂單滿足率，2、每天殘留餃子個數”。只要抓住兩個指標，就萬事大吉。

整體營銷

“是呀。” 阿琳也從書里把腦袋抬起來，“至于在應急時按時交貨，增加勞動力數量、延長勞動時間、外包、儲備庫存都可以。另外店里鬧鬧哄哄的，一股大蒜味，誰愿意多呆。改進改進店面環境，來套立體聲音響，把店里變的仙樂飄飄，用進口的空氣過濾器讓店里盈滿了一種淡淡的花香，拿幾本時尚雜志吸引了客戶的注意力。那么你的客戶的忍耐時間肯定會延長，要是由原來的5分鐘延長到了10分鐘，那FHR不就提高了近5個百分點了嘛——要學會讓那些服務項目成為拉住顧客或下游客戶的手段，不要僅僅用來浪費資金。”

翠花插了話，客戶的集中需求是在12:00~13:00和晚上7:00~8:00。結果大家紛紛出了點子：

——是不是在這個點上常常導致餃子生產（備貨）不及時，經常出現Back Order（欠交付訂單）？調整一下市場策略，在11：00~11：45和6：00~6：45 時間段推出10% 優惠計劃，分散客戶集中的需求——家樂福等零售商就用這種分時段促銷，這樣店員們就不用像以前那樣在高峰時間如火箭似的穿梭卻也不能滿足客戶的需求。

——環境的改善好比您提前與客戶商量能不能ATP（按可得產品確認訂單），客戶愿意給您時間。貯備庫存滿好比設置了Buffer（減震器）為高峰做個緩沖！但怎么樣縮短整個周期Cycle 的時間，增加翻臺率，主要還是前面流程的瓶頸哦，我想不會有很多人無聊到吃完不走或者留戀舍不得的情況，還需要關注的是，比如怎么樣去合并桌臺，比如一個人占個臺，這時來了4個人沒有適合的臺子了，得說服前面的人合臺——但注意態度哦，Service Level服務水平也很重要！

……

臨出門，老板笑吟吟地沖我們拱了拱手：“拜托了，你們給把把脈吧！順便再想想如果分品種又咋管理呢？”

啊！又來了！還是更關鍵的品類管理！今天開個頭，下回再說吧。