9月28日，西貝莜面村副總裁姜鷹在一個分享會上說，數字時代，開飯館的也在逐步琢磨以前不琢磨的事。這種轉變跟大的經濟背景重構有關。一方面，經濟發展由增量型轉為質量型；另一方面，老齡化進程加快，人口紅利逐漸消失，企業的用工成本增加。
十一假期期間，海底撈HR在朋友圈宣布，“餐飲行業新一波漲薪潮即將來臨，我們先打個樣”，配圖部分是海底撈所在的84個城市，薪資普漲標準。
海底撈此次招聘崗位為服務員、傳菜員、后廚、保潔、洗碗、實習生等門店基礎崗位。
同樣的崗位，以北上廣深等一線城市為例，9月2號時，海底撈新改版的薪資標準還停留在4300元，10月11日公開信息顯示，北京薪資已調整為5400元，上海、深圳、廣州調整為5200元。
不少餐飲經營者認為，在人口紅利消退、行業人力緊缺情況下，為了降低招聘難度、提升招聘質量，漲薪會成為大部分企業的選擇，進而抬高行業平均用人水平。服務員綜合月薪“4500-5000”、“4000-5500“、“3500-6000”，從上圖的招聘廣告可以看出，不少品牌基礎崗位的薪資水平，已與海底撈持平，甚至超越海底撈。9月2日，中國飯店協在京發布《2020中國餐飲業年度報告》，報告顯示，餐飲行業仍然面臨著“三高”問題，即占比最高的三項成本：原材料進貨成本、人力成本以及三項費用。其中，人工成本以24.4%的增速，排列增速最快之首。對于人力成本在經營中平均占比20%—25%的餐飲品牌而言，這項持續上漲，意味著組織結構升級。
靈活用工模式起源于20世紀20年代的美國。當時，全球經濟大蕭條和二戰，讓美國經濟受到嚴重打擊。企業為了降低成本，推動了靈活用工模式的發展。70年代日本經濟進入低迷期，這種模式又流傳至日本。目前，日本仍然是靈活用工最普遍的國家。快餐品牌薩利亞是一個有代表性的案例。為了應對日本高昂用人成本，薩莉亞實行全職+兼職的用人模式，除了正式員工外，面向職人、學生、家庭主婦等無經驗人群招募兼職，挖掘臨時工的價值。以廣州薩莉亞為例，其官網顯示，公司的正式員工有1100人，小時工則達2000人，全職和兼職的比例接近1:2。“要取消對靈活就業的不合理限制，引導勞動者合理有序經營。”李克強總理在7月22日的國務院常務會議上專題強調。政策支持意味著，企業用工結構逐漸告別結構單一的“固定工”，開始向“固定工+小時工/第三方代工”多元模式轉型。還處于疫情期的3月份，西貝出租2500名員工給盒馬鮮生是個典型案例，在某種程度上，完成了一次靈活用工的教育市場。一款以時薪制為主的靈活用工平臺負責人表示，4月份平臺的業務量也有了明顯的上漲。相比于3月，業務量增長了一倍。之后的幾個月，平臺每月的業務量都在增長。最亮眼的數據出現在8月，業務量比上個月增長了343%。
趨勢二：
中小餐企招人難
大型餐企更需要綜合型、專業型人才
前段時間，餐見君的一個火鍋老板朋友說，他的新店自助鮮魚火鍋準備十一之后開業，我問為什么不趕在十一之前開，還能蹭個節日的光，他苦笑道，招聘還沒到位。“就這還是從自己其他產業調的人，現在人太難招了。”其實，這是很多火鍋老板的痛。一方面中小餐企難招人，一方面大型餐企提高了招聘通過率。疫情讓不少餐飲品牌完成了一場組織精簡和重構，留下的都是更有價值輸出能力的人員。這也在無形中提升了團隊的平均能力。《2020雇傭關系趨勢報告》顯示，超過七成的企業，提高了對員工崗位核心職責的要求，以此鞏固自身的核心競爭力。對薪酬福利更完善的規模型餐企而言，招聘變得更加嚴格謹慎，招聘通過率低，對全職員工的價值定義，逐漸向兩個方向聚焦：
1.綜合型人才：通崗能力強，一人可以在不同經營時段，承擔不同崗位工作，人效高；2.專業型人才：對核心崗位的勝任能力強，專業度高。這是一種更務實的選人用人策略，因為這兩種人才都有著性價比優勢和不可替代性。而一些分散的、沒有過高技術要求的崗位，會逐漸轉移給行業經驗，和沒有專業度優勢的兼職工或第三方。不少餐飲老板表示，疫情后出現的一個用工趨勢是，關鍵性崗位人員缺失，人更難招、更難用。這倒逼企業管理和組織模式迭代升級：一人多崗，提升通崗率；劃線排班，優化運營效率；關注更細致的經營指標，根據經營數據，動態增加員工收入。管理的精細化，對管理者的基礎要求，就是從管理者到經營者的心態和角色轉型。目前有23家門店、入選成都必吃菜、非物質文化遺產的品牌牛水煮，創始人是有著32年餐飲從業經驗的熊阿兵。憑著對市場的敏銳度，他在2018年項目創立之初，就開始進行精細化管理改革。一年下來，同樣一批人，心態和角色有了很大改變，最大體現就是每個人都有了經營思維。沒有經營思維時，從廚師到服務生，再到店長，都是崗位的執行者。大家只關注執行結果是否合格，對成本和效率關注缺失。比如廚師崗位，之前關注的是顧客對做的這道菜口味是否滿意，而不關注在切配和儲存、烹飪環節，是否產生了大量浪費（損耗）、因操作過慢讓顧客超時等待。精細化意識充分的廚師，往往會多一個身份：數據專家。直接體現是，從采購到出品，全鏈條上的隱性和顯性浪費如何消除、顧客價值如何放大，都有把控。帶來的結果是，他們在為門店創造收入的同時，還創造等比例的利潤和顧客滿意度。在營業額提升的同時，人效升至3.8萬—4萬。熊阿兵告訴團隊，如果人效可以做到5萬，大家就去上海開店。這是一個崗位的變革縮影，也是對餐飲從業者角色轉型的縮影、餐飲管理升級的方向。如何優化用人結構、升級管理模式，降低運營管理成本，提升價值輸出效率，是每一位餐飲老板面臨的課題。綜合各項數據來看，未來幾年，在人力成本越來越高的情況下，頭部和腰部餐飲公司，會率先向敏捷高效型組織邁進，重新定義崗位職責和工作流程，鼓勵跨部門協作。這是提升競爭力的組織構架變革，既對員工提出了新的要求，如考核指標更嚴格與技能提升；又會推動內部管理升級，更精細、更高效的數字化管理，將成為打造顧客滿意度和員工滿意度的新方向。在充滿不確定的環境中，企業與員工共同創造新價值——餐飲業雇傭關系的內核不會改變。中國火鍋地圖：南派火鍋憑什么打敗了北派火鍋？
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但機會向來只青睞有準備的人。
想“五一”生意火爆，
現在就要想好引流高招。
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