奧琦瑋宣布完成新一輪2億元融資，美團點評領投、紅杉資本跟投

近日，億歐獲悉，餐飲服務商奧琦瑋獲得2億元新一輪融資，美團點評領投，紅杉資本跟投。本輪融資將主要用于市場規模的擴大。

從2012年餐飲SaaS企業興起，到如今餐飲服務領域已經進入一個新階段，不僅兩極分化嚴重，而且兼并整合頻發。特別是美團點評和阿里口碑入場后，業內人士普遍認為，該領域戰爭接近尾聲，留給獨立第三方餐飲服務商們的空間和時間都不多了。對此，奧琦瑋創始人孔令博持不同意見。在他看來，餐飲服務市場未來前景廣闊，戰爭還遠未結束。

一、餐飲行業的服務可分為三類：流量、采購和數據，數據是關鍵

孔令博對億歐解釋道，目前餐飲行業的服務主要可分為三類：流量服務主要由團購外賣等互聯網平臺提供、采購服務主要由供應鏈公司提供和數據服務主要由信息化企業提供。其中流量部分格局已定，現在處于決戰階段；采購部分目前還是亂世，并沒有一家企業真正跑出來；而數據部分更是呈現出小散亂弱的狀態，連亂世都算不上，雖然提起來這個領域也有不少公司，但每家規模和收入都很有限。

其實，數據作為鏈接著流量和采購的中間環節，地位非常重要。為了獲取數據，在流量和采購環節的創業公司也都紛紛推出了CRM產品和POS產品，但這些工具并沒有觸碰餐企的核心價值，也并未建立起其足夠高的壁壘。而巨頭們也正是從該環節尋找到了突破口。以美團點評為例，從去年八九月份開始大舉這兩個領域進攻，如今已經獲得相當規模的突破；口碑也號稱要聯合雅座等投入100億元建設餐飲服務基礎設施。

而處于需求端的餐飲商戶大體可以分為小微客戶和中高端客戶兩類。流量依賴于外賣團購等互聯網平臺獲取；因為沒有足夠采購規模，因而采購也要依賴于上游供應端平臺獲取；在數據層面，由于規模有限，對于數據的價值需求并不大。

目前大多數創業公司的邏輯是面向小微企業做市場起量，之后做增值服務如供應鏈金融等，但問題在于小微客戶死亡率高，留存率低，供應鏈企業等增值服務無法更好的體現。因而，如今很多服務企業也逐步從服務小微客戶轉向服務大中型連鎖客戶。但兩者之間是有切換門檻的，在孔令博看來，這個門檻不是人和錢，而在于是否真正理解餐飲行業的需求，并能夠將這種理解轉化成通用型的商品。

但連鎖企業，一旦發展到200家門店左右，天然自帶流量，因此流量上并不一定依賴于下游互聯網公司；至于采購，很多具備一定規模的企業都選擇自建供應鏈；但數據對于連鎖企業來說是百分之百的剛性需求。

因而，奧琦瑋幾年前就另辟蹊徑，專注在數據層面，深耕對數據需求最高的連鎖客戶（30家門店以上的），因而可以說與流量和采購端的企業競爭并不在一個維度上。

此外，即便美團和口碑以規模和雄厚資金實力涉足數據板塊的競爭，在孔令博看來也不足為懼，因為他覺得企業級服務跟消費者服務是兩個概念。

企業級服務公司，擁有跟商家共同成長起來融合的利益部分，這個融合性利益是很難切換的，連鎖商家不會因為另外一家服務公司給出價格更低的產品就改弦易幟；而企業端服務產品跟商家業務綁定程度越深，商家就越不容易切換，同時，商家也希望服務他的企業擁有產品的持續創新性和它業務進行深度綁定，幫助它更好解決問題，這就是壁壘。但終端消費者就不一樣了，他們非常容易被便捷優惠和獵奇所蠱惑，對于服務他們的企業來說忠誠度其實是很低的。

因此，在孔令博看來，即便是消費者端的巨頭企業進入，而且做出了大而全的產品，但仍會在客戶營運的環節遇到很多壁壘和問題，解決這些壁壘和問題還需要較長時間，而像奧琦瑋著這樣的公司其實已經扎根該領域多年，時間和經驗就自己的壁壘。

二、餐飲領域企業級服務的三個矛盾：需求快，服務高，預算低

整體來看，餐飲業的企業級服務目前做得都不太好。相比醫療和工業領域的企業級服務差距還很大。很多工業領域的企業服務都能夠達到10億元營收，醫療領域的企業服務甚至還涌現出了一些世界級企業。那為什么餐飲領域的企業服務做不好？

在孔令博看來，這主要跟餐飲行業的特點有關系。餐飲行業的企業級服務主要有以下三個特點：①需求變化特別快；②服務要求特別高；③預算非常低。

這三個特點對現有的餐飲企業服務思路帶來極大挑戰。目前的toB的服務主要有兩類發展思路：一類是輕量級產品橫跨多個行業，但這種形式的企業服務，通常來說對于客戶業務的滲透率低，客戶粘性較差，要通過這種方式獲得勝利，則需要數十年經營和沉淀，對于創業公司來說，時間成本相當高。

還有一種思路是一套大的產品線，涵蓋客戶所有的業務流程。整個技術結構、代碼結構全都是一整套的，但這種模式的問題在于無法保持產品的靈活性。隨著客戶規模的擴大，人與人之間的協同和溝通成本將會相當高，長此以往，難以為繼。

孔令博覺得這三個問題如果不從技術結構上和組織結構做變革，是不可能徹底解決的。

三、矛盾如何解決？“前端產品各異，后端數據統一”

為了找到解決的辦法，孔令博研究了很多國外同類公司，他發現國外企業服務公司大都采用前臺多款產品，后臺拉平數據的發展模式，每一個產品采用不同的架構師，不同的開發團隊，但是要求后臺數據接口是一致的，保證數據可以拉回來。

對這些公司來說，多維度的數據整合能力其實是最關鍵的能力。當客戶需要很多數據的時候，這些服務公司迅速地把自己的產品數據整合成客戶想要的東西。

經過對于優秀企業服務前輩的學習和多年的摸索，孔令博覺得自己找到了正確的方法。他將奧琦瑋的產品模式稱為“前端產品各異，后端數據統一”，具體來講就是根據客戶的不同業務場景，去做獨立產品，然后用獨立產品去滿足客戶的獨立需求，然后再用云端數據庫，把這些產品線的數據都拉回來，給客戶提供一致化的數據支持和分析。這樣的一套體系，客戶提出新的需求，產品可以很快相應。既可以保證產品跟業務線彼此之間的獨立性，又可以支撐客戶業務線上的創新。

這聽起來簡單，實際上是一件很難的事情。奧琦瑋投入了近1.7億元的資金，數年的時間，就是為了摸索出一套成熟的流程體系。如今，這套體系基本成型，目前，據孔令博描述，奧琦瑋的這套系統可以同時為50個大型連鎖客戶提供服務。

不僅是在技術架構上做了調整，在組織結構上，奧琦瑋公司也探索出了一條獨特的路徑，將過去統一的技術總監，統一架構師的這種模式分成獨立的運營單元，每個單元實行獨立的CEO制度，各條產品線的CEO各自對自己產品負責。

為了保證機制的正常運轉，奧琦瑋設計了很多組織管理體系，比如像事前負面清單、事中周期審計和事后及時獎懲等。舉例來說，如果某條產品線的CEO因為業務要支出50萬元，不需要提交孔令博來審批，自己就可以直接支出，但要確保錢花的是合理的，因為公司事中周期審計，審計完之后，還有事后及時獎懲，花錢合理并帶來效益會獲得相應獎勵，否則便受到懲罰。孔令博希望通過這種管理制度把信息從簡單的自上而下的指令發布，變成自下而上的信息采集。

目前各條產品線加上各地的分公司，奧琦瑋集團共有18個CEO。未來隨著企業規模擴大，CEO也會越來越多，那管理成本會不會成倍增加？孔令博回答道，并不會。

在他看來，首先，管理成本之所以會存在，就是因為就是生產信息的人，采集信息的人跟利用信息的人，這三者不一致，所導致才會管理成本特別高。而奧琦瑋的管理體系實現了三者的統一；其次，軟件公司的一個特點是就是一旦擁有了相對成熟的產品體系后，邊際成本是遞減的，可能前端從服務1萬家客戶擴展為到服務10萬家客戶，但后端的開發團隊里面只需要增加5個人就夠了。“其實，還是那句話，管理成本并不是核心成本，多維度的數據整合能力才是關鍵。”

結語：也許是因為當過大學老師的原因，孔令博思路表述非常清晰，但不同于理論派，他又是一個極其重視實踐的人，這一點從他唯結果論的管理模式和貼滿辦公室的業務報表可以看出來。而且他行事風格大膽激進，比如一家又一家的收購企業不斷擴大規模，號稱3-5年內做到45億營收等。但這些外人看似瘋狂的舉動，卻是他謹慎思考之后的步步為營。未來道阻且長，祝福奧琦瑋披荊斬棘，早日成為一個數十億營收的企服巨頭！