自從華為公司2014年成為Interbrand全球100大品牌唯一的中國品牌，截止到2019年，華為公司已經連續六年榮登Interbrand全球100大品牌榜單。華為公司成為中國企業的翹楚，也是中國企業的一張名片，當然也是中國的驕傲。
正因為如此，我們的一些餐飲企業開始了一場學習華為的浪潮。
看看我們的餐飲企業，在學習華為的過程中，不難發現，我們的學習者并沒有抓住華為成功的關鍵點。這正是餐飲企業學習華為收效不大的主要原因。
華為之所以獲得持續成功，有一個根本條件：實行全員持股，這是眾所周知的。但我們知道實行全員持股的前提條件是什么嗎？
對于很多企業來說，誰不想實行全員持股呢？但問題是：企業是否持續盈利？如果企業不能持續盈利，員工持股又有什么用呢？如果員工持股的結果是無利或者虧損，就沒有人愿意持股。因此，實行員工持股的前提條件是保證企業持續盈利并且盈利數額大于同行平均水平。
也就是說，企業光有讓員工持股的心，而沒有持續盈利的能力，結果只能是心有余而力不足。那持續盈利的能力來自哪里呢？我們看看華為成功的以下幾大關鍵點就知道了。
我們知道：戰略管理能力是由具備戰略管理能力的人來實現的。只有具有戰略管理能力的人，企業才有戰略管理能力。
反之，沒有戰略管理能力的人，企業只有空談戰略。華為的戰略管理能力主要來自華為創始人任正非。作為一家企業，要么創始人具有戰略管理能力，要么借助有戰略管理能力的人。
我們知道，釘子為何可以釘入木板，是因為釘子的頂端只有一點，對釘子用力就可以釘入木板；我們還知道，當晴天戶外溫度達到30度左右時，如果將一張紙放在陽光下，這張紙就是曬一天也不會燃燒，但當我們用凹凸鏡將陽光集中到這張紙上的某一點時，這張紙只需幾分鐘就會燃燒，這張紙為何燃燒？因為陽光集中并導致高溫的緣故。這一現象運用到企業上就是集中戰略。
《華為基本法》里也提到集中戰略：“我們堅持壓強原則，在成功的關鍵因素和選定的戰略點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破。”
1987年成立的華為公司，注冊時只有資金21000元，是創始人任正非和幾位合伙人拼湊出來的。起初的華為只是香港一家公司的程控交換機的代理商。 經過幾年的代理商之后，華為才有了一點點小資本。 1991年9月，當第一臺程控交換機HJD04在解放軍信息工程學院研制成功后，華為集中全部資金和人力，開發國產程控交換機，當年底即成功問世，次年便成功走向市場。這就是華為成功的第一步，也是華為站起來的一步。 如果沒有這一步即運用集中戰略成功的一步，今天的華為或許和很多知名的連鎖餐飲企業一樣：只是個四流或五流企業。
看看今天我們的連鎖餐飲企業中的四流或五流企業，有哪一家運用了集中戰略？沒有一家。如果我們的連鎖餐飲企業運用集中戰略，是可以超越目前的行業品類第一名的，比如超越海底撈、西貝、全聚德和老鄉雞這些知名企業。
如何利用集中戰略取得餐飲行業品類第一名？
這里我們以一家有9家直營餐飲門店的餐飲企業為例簡單說說具體辦法。
第一，制定《員工持股辦法》和新《員工手冊》。 第二，將原甲公司的9家直營餐廳分離出一家或者直接重新選址開一家新餐廳，但店名啟用新店名。也就是設立獨立的公司（簡稱新公司），并獨立運作。與原甲公司沒有從屬關系，屬于兩家平行的公司。新公司總經理只對董事會負責。 第三，新公司生產部和服務部負責人：由新任總經理從原甲公司挑選，而不一定是分離出來那家餐廳原有管理人員。 第四，新公司人力資源部：自己組建，與原甲公司人力資源部沒有從屬關系。新公司在用人方面實行親屬回避制：董事會成員的親屬不得在新公司任職，管理層不得介紹親屬進入本公司。 第五，新公司財務部：首先從甲公司財務部挑選人員，如無合適人選再對外招聘。 第六，餐飲門店廚房標準：ISO22000標準+全封閉式透明廚房。 第七，員工全身統一服裝，包括上衣、下衣、鞋子和襪子全部統一，并按照五星級酒店服務標準培訓。 第八、食材等級：食材全部為無公害或以上等級，招牌菜食材等級為有機。
按照以上辦法開始實施之后，新公司運作4年到8年時間就可以超越行業品類第一名。不過，以上辦法實施的前提條件是：重新外聘懂戰略的職業經理人負責新公司管理。沒有這個前提條件，指望原先的公司高管來負責，集中戰略最終只會落空。
當然，這里說的超越是指品牌價值而言，而不是銷售額和連鎖店數量。一旦品牌價值超越行業品類第一名，銷售額和連鎖店數量也很容易超越。
華為公司運營管理最大優勢在哪里？就是通過IPD（集成產品開發）與ISC（集成供應鏈管理）節省產品成本，提高質量和產能。這里我們沒有必要列舉華為公司在IPD和ISC上的做法，僅結合餐飲企業加以簡單介紹。
1、IPD（集成產品開發）
簡單說就是優化生產程序，提高產品質量和效率。對餐飲業來說，就是優化廚房的菜品生產過程。
如何優化菜品生產過程？最佳途徑是導入系統工程。
這里的系統工程指產品制作工序的標準流程。即將產品制作流程分解成若干工序即可。換句話說，系統工程就是要取代技術人員和研發人員。比如，一道魚香肉絲分成20道工序，也就是魚香肉絲切割成20道工序經過上百次或上千次試驗后，最后會得到一個結果：這道菜的味道和廚師炒的菜的味道一樣。這樣一來，這道菜經過20道工序就可以標準化。有了20道工序，也就可以不需要廚師了。
不過，實施系統工程需要一定條件，目前絕大多數餐飲企業不具備這樣的條件。即使不實施系統工程，餐飲業的廚房有不少環節是需要優化的。這里提供兩個小環節優化的例子。
(1)、生產優化一：小菜單放置優化
目前中式餐飲門店的小菜單一般是小型自動打印機出單，比如宮保雞丁的小菜單。
可是小菜單出來后，很多餐廳的做法是直接放在廚師身后的案臺上，這樣容易造成一個問題：一旦小菜單有多個時，時間順序就分不出了，容易導致先下的單，后出品，后下的單先出品。因此，小菜單不應該放案臺上。而應該在廚師身后的案臺上方懸置三條不同顏色的絕緣電線，即：
上面一條黃色線：夾放叫起單，也就是客人沒有到齊，需要等客人說起菜后再開始制作。 中間一條紅色線：夾放正常出菜的小菜單。正常出菜的單根據時間先后排列，這樣廚師制作時不會搞錯先后順序。 下面一條綠色線：夾放加急單。也就是客人有急事希望快速出菜的單。
有了以上三條線，即使客人再多，廚師也可以做到按照順序出菜。
(2)、生產優化二：菜品裝盤過程優化
在中餐廳，有一個共同現象：一個廚師永遠只有一個炒鍋。要知道：只有一個炒鍋是非常影響出品時間的。要想出品速度更快，一個廚師應該至少有3個炒鍋。
有了3個炒鍋，廚師炒菜完成后，菜品從鍋里再裝到菜盤的動作不應由廚師完成，而是連炒鍋和菜交給裝盤的打荷員完成。這樣，廚師可以拿另一個炒鍋制作下一個菜了。
為保證廚師身邊有三個炒鍋，打荷員要及時補上洗干凈的炒鍋。這樣一來節省了廚師裝盤的時間，也節省了清洗炒鍋的時間。兩者加起來就可以節省約18秒的時間。如果按照一個菜平均制作時間180秒計算，18秒就占用了180秒的1/10，等于1800秒（半小時）可以多出一個菜。
以上只是兩個小環節的優化，如果做到更多優化，其結果就完全不一樣了。
2、ISC（集成供應鏈管理）
簡單說就是優化供應鏈，縮短每個節點的供應時間并拉緊每一個環節。這里的供應鏈指產品設計、原料采購、倉儲運輸、訂單處理、批發、零售這六個環節。對餐飲業來說，沒有六個環節，而只有四個環節：訂單處理、產品設計、原料采購、零售。
（1）訂單處理。這個環節在供應鏈中處于首位，也是極其重要的一環。可是我們的中式餐飲企業并不重視。訂單處理需要利用大數據分析和本企業歷史數據分析。這里我們不具體討論。
（2）產品設計。產品設計主要指外形。一道菜如何通過外觀給客人留下深刻印象呢？第一，要有美感，有美感就會有食欲感，襯托美感可以借助模具或特別的餐具。第二，要自然，就是不可用添加色素的方式讓外觀好看，自然美，才是真的美。第三，要體現出健康的主題，健康飲食講究的是其營養價值與營養均衡。第四，最好能體現出地方文化或民族文化，這樣的產品才有生命力。
（3）原料采購。這個環節是餐飲業每天碰到的。原料采購對于很多餐飲人來說是件很簡單的事情，但一旦納入集成供應鏈管理，就不再簡單。
作為餐飲企業，要想獲得優質的食材，比如鮮牛肉，最佳辦法就是全資收購供貨廠家。如果沒有辦法收購，怎么辦？就要簽訂至少1年的供貨合同，同時保證貨款及時支付。遇到重大節日或惡劣天氣，貨款可以提前3天或更早支付。
這樣，供貨商銷售部門負責人會說：“明天下暴雪，路況不好，原定早上6點出發，明天要提前2小時即早上4點出發先給這家送貨。”不然，第二天供貨商會說：“抱歉了，趕上暴雪，送貨車運行困難，今天很難給你們送貨了。”
因此，只有拉緊原料采購這一環節，才不會出現掉鏈子的情況。
（4）零售。餐飲業的零售環節有很多地方需要優化。這里僅舉一例說明。
電子菜譜優化 電子菜譜，即平板電腦與超大屏幕電腦的電子菜譜。其中平板電腦可以按照1桌1臺或者2桌1臺配備，超大屏幕電腦則根據營業面積配備具體數量。不過，我們要說的不是電子菜譜本身，而是菜譜的編排。 菜譜的編排需要這樣優化——順序優化：按照企業價值觀或使命（8個字以內）、3秒鐘視頻廣告（即從無污染的農場到干凈、整潔的廚房）、招牌菜（1個招牌菜）、冷葷、燉品（蒸品）、熱菜、海鮮、蔬菜、小吃的順序安排。 為何招牌菜只放一個？因為多了，客人不知道點哪個，會猶豫不決，以致最終哪一個也不點，只有一個招牌菜，客人就不會猶豫。 為何燉品排在前面？其一，從菜品組合考慮，客人應該有一道燉品，以節省炒菜間的壓力；其二，燉品易制作；第三，熱菜在前面，會因客人熱菜點的過多而不再需要點燉品了。 推銷文字優化：推銷文字主要針對招牌菜或特色菜，但推銷的數量不可超過5個。有了推銷文字，客人點菜時就會重點參考。這樣節省了服務員用語言推銷時的工作時間。不過，推銷文字要醒目，文字數量要控制在8個字內。 比如一道紅燜羊肉的推銷文字：有機羊肉，補血佳品。 點菜單出示優化 客人點菜完成后，要在1分鐘內遞送點菜單到客人桌面上。這樣表示：點菜已經成功。不然，客人以為電腦出故障而漏掉了自己的菜單呢。
3、以客戶為中心
華為是如何踐行以客戶為中心的？請先看案例。
2016年4月16日晚，厄瓜多爾當地時間18時58分，厄瓜多爾發生里氏7.8級大地震。華為駐厄瓜多爾代表處得悉后立即成立了35人組成的救災應急搶修小組，并布置在當地的通訊搶修任務。 冒著余震不斷的危險，代表處搶修小組與客戶一起組成多個小分隊前往災區的通訊站點，在一部分鐵塔、微波設備和基站倒塌的情況下，進行線路測試和故障分析后，華為人投入隨時可能倒塌的機房進行搶修，搶修的同時也解救壓倒在磚瓦下的當地居民。 正是華為人的及時搶修，保證了災區的通訊覆蓋。這就是華為人以客戶為中心的典型案例。
作為餐飲業，學習的正是這種為客戶奉獻的精神。餐飲企業要做到以客戶為中心，首先應該怎么做呢？
第一，善待員工，只有善待員工，員工才會善待客戶。 第二，食品安全程度要高于同行或對手，這樣才會讓客人更放心。 第三，為當地社區提供某些義務服務。如果這幾點做不到，就是空談以客戶為中心。
華為公司的核心競爭力是什么？任正非說：“對人的能力進行管理的能力才是企業的核心競爭力。”這句話用更簡單的話表達就是：會用人。會用人就是華為的核心競爭力。這里我們透過華為的用人談一談餐飲企業的用人。
用人的問題，涉及的方面很多，這里僅談以下三個方面。
1、舍得分錢與花錢
舍得在人身上分錢與花錢就是華為挖掘人才能力的法寶。任正非說：“錢給多了，不是人才也變成了人才。”舍得分錢就是前面說的實行全員持股，舍得花錢的例子就很多了。
比如據一份曝光的華為總裁辦的電子郵件顯示，華為支付2019屆的8位博士生的待遇是：年薪182萬到201萬元；再如，華為請IBM做顧問搞集成產品開發和集成供應鏈就花了2億美金。
看看我們的餐飲企業，聘請廚師長和服務部經理總是舍不得多花2000元找個能力強的，聘請服務員也是舍不得多花500元找個年輕的服務員。
2、保持人才更新
我們知道，企業和人一樣，也是有生命的。有生命就需要新陳代謝。企業的新陳代謝就是人員更新，也稱為“換血”。比如，正規企業的董事會是每4年一次改選，總經理的任期也是4年。
這是遵循自然規律的表現。可是，我們的餐飲企業，不僅董事會基本不改選，總經理也是很少更換。看看華為公司怎么做的？
華為的CEO實行的是輪值制，即由3名副董事長輪流擔任CEO，每半年輪值一次。再以1996年的華為市場部為例，當年市場部約30%的管理人員被替換。這一舉動讓華為及時補充了新鮮血液。
我們的餐飲業是很難做到華為這一點的。為何做不到？主要原因是：第一，企業創始人沒有決心，也缺乏識別人才的眼光；第二，企業可以維持現狀，不想圖大發展；第三，內部高管在企業內部形成一定勢力，極力抵制更換高管。
正因為這樣，我們企業的平均壽命只有2.9年，而人的壽命則是72年。
3、人才來源：英雄不問出處
任正非說：“我們要不拘一格地選拔使用一切優秀分子，不要問他們從哪里來，不要問他有何種經歷，只要他們適合攻擊‘上甘嶺’（各部門、各專業、各類工作……不要誤解了只有合同獲取才是上甘嶺）”。
我們的餐飲業在用人方面喜歡詢問出處：是否有麥當勞或百勝工作經歷？是否有知名企業工作經歷？這個現象可以稱之為：傍洋企或傍名企。也就是以為跨國餐飲企業和知名餐飲企業的人才比普通餐飲企業的人才更有優勢。這種觀點正確嗎？
先說傍洋企。洋企百勝和麥當勞兩家跨國公司的戰略管理能力早在企業創辦之初的幾年已經完成，以后在中國幾乎沒有戰略可言。加上百勝中國和麥當勞中國近年都面臨業績下滑的趨勢，其中麥當勞中國特許權也出售給了中國企業，而百勝中國曾經收購的小肥羊餐廳，也是一直表現平平。可見，這兩家洋品牌的戰略已經成為昨日黃花。
當然，在產業鏈管理和標準化方面，人家的人才確實有優勢，這是值得肯定的。只是需要提示的是：西餐標準化相對簡單，而中餐標準化比較復雜，洋品牌出身的人才也解決不了中餐的標準化。比如，真功夫餐廳的原高管就出自洋品牌，但只是解決了燉品的標準化，無法解決炒菜的標準化。
再說傍名企。我國現在的知名餐飲企業大多是依靠這三點起家：一是機會，二是官方背景，三是個人能力。前兩者占絕大多數，也是最容易由成功走向衰落或失敗的企業；后一種只是個別情況。以上三種知名企業的成功與高管的能力關系不大。
比如，北京的郭林家常菜食品有限公司、大鴨梨餐飲有限公司主要靠機會起家，這樣的知名餐飲企業高管與大多數普通餐飲企業的高管沒有大的區別。
當今的洋企和名企，其數量是非常有限的，企業數量有限，人才必然有限。洋企和名企的高管人數加起來不過1千人，而普通餐飲企業高管人數至少有10萬人。如果按照每1萬名高管出1名高手計算，洋企和名企出不了1個高手，而普通餐飲企業可以出10名高手。這就是說，真正的高手往往出自民間：即占絕大多數的普通餐飲企業里。普通餐飲企業的高手之所以默默無聞，與其能力不被發現有關。這就是所謂“參天大樹生長于荒野，蓋世英杰誕生于邊緣。”
當然，為便于說明，我們這里將人才的范圍縮小了，其實企業的中層和基層管理人員也是人才，普通員工則屬于儲備人才，也屬于人才的大范圍。
那么，我們說的高手指什么？在華為主要指技術高手，因為人家是高科技，加上任正非本人就是管理高手；在餐飲業主要指管理高手：會用人的職業經理人，包括敢于用比自己能力強的職業經理人。
百事可樂原CEO史蒂夫·雷蒙德說：“如果有能力的人沒有比你上任時多，我懷疑你是否真的使公司增值了。”可是，我們的餐飲CEO敢推薦比自己能力更強的人嗎？如果有，這樣的人就是企業之福。
華為公司在用人上可以做到英雄不問出處，也就可以挖掘出自民間的高手。我們的很多餐飲企業卻因為做不到，就只能與高手無緣相見了。
以上就是有關華為公司成功的關鍵點。
總之，只有我們的餐飲企業能夠抓住華為公司成功的關鍵點即戰略管理能力、運營管理能力和核心競爭力，再以員工持股為根本，我們學習華為才會有所收獲，也才有可能像華為一樣成為一家世界級企業。
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