2021年12月，由世界中餐業聯合會、央廣網和紅餐網主辦，紅餐品牌研究院和央廣網餐飲頻道承辦的“第二屆中國餐飲品牌節”，在廣州隆重舉行，現場1000+餐飲創始人、餐企管理層、產業鏈專業人士共襄盛舉.
本文是現場以《餐飲產業鏈如何賦能餐飲企業》為主題的圓桌論壇速記整理。
本文由紅餐網（ID：hongcan18）原創首發，整編：李曉。
在“第二屆中國餐飲品牌節”上
，在廣東省餐飲行業協會執行會長譚海城、凱瑞商業集團董事長趙孝國、行膳餐飲研究院院長黃平、維也納酒店集團創始人&和鮮食品科技集團董事長黃德滿、軍師餐飲智庫創始人歐峰、佐大獅創始人戴振開、四川川娃子食品創始人兼CEO唐磊，在會議上圍繞《餐飲產業鏈如何賦能餐飲企業》這一話題展開了圓桌討論。 黃平：
疫情這個突如其來的黑天鵝事件，對于餐飲人而言，是前所未有的。給餐飲業帶來非常大的沖擊。但危機之下，很多企業、平臺才會在這一過程中好好地反省。
記得疫情剛開始的時候，我們立馬就組織了會議，商量著要怎么應對。
當時，面臨的問題主要有幾個：
原材料怎么解決？
員工怎么辦？
員工的工資怎么辦？
面對這一系列問題，我們也在會議上，很快就一一梳理出了解決方案。
我們就提出了供餐平臺，組織了83家餐企，解決了抗疫人員用餐的問題的同時，也讓餐企的原料、人工有了去向。這個供餐平臺推出后，從第一天的83家餐企，到第二天就發展到了190家的加入，包括肯德基、麥當勞等品牌也加入了進來。
經過疫情的沖擊，一些平常在經營和管理，或者供應鏈不成熟的餐企倒下了。但也有些連鎖企業做了相應的調整，這讓我們看到了餐企的應變能力。
黃德滿：
因為疫情，整個餐飲業，各種各樣的商業模式、業態，都遇到前所未有的嚴冬，這是大家有目共睹的。
疫情雖然給各行各業帶來了沖擊，但同時也出現了很多機會，甚至有的板塊還展現出了向上的發展趨勢。
比如做外賣的，日子就過得非常滋潤。還有一些跨界的，比如跟新零售合作的，中央廚房等，都遇上前所未有的發展機遇，業績增長得特別快。
當遇到困難，我也在思考如何在危機中成長。這里我們做對了幾件事情，比如定位上，當大家做經濟型酒店很火的時候，我們還是聚焦在中檔酒店，并做了29年，這是一個。第二是我們將客戶的長期價值創造出來了。第三是我們將公域流量轉為私域流量，從弱關系轉為強關系，并在此間不斷變現。
我們還規劃了一站式綜合解決方案，篩選出爆款菜品單，實現標準化生產。和鮮集團是一家和其他調味品企業不一樣的公司。舉個例子，和鮮是挑選出300道家常爆款菜品，把它們做到標準化調味。這意味著我們有能力為整個中餐業賦能。
△維也納酒店集團創始人&和鮮食品科技集團董事長黃德滿
趙孝國：
嚴格意義上來說，任何一件事情發生了都叫好事。疫情確實是給餐飲業帶來沉重的打擊，但從歷史發展的角度來看，疫情可能也是餐飲更新迭代的一個契機。
就像剛才黃會長說的，疫情加速了外賣的發展，促進了供應鏈的向前推進，開始做起功夫菜，這就是中國餐飲的新方向。
中國餐飲發展慢慢進入了雙賽道制，未來高品質的餐飲也會越來越多。尤其是在
各種成本都在上漲的趨勢下，必然會出現兩種情況：一種叫匠心工藝，在某個城市有一兩家代表性的門店；另一種叫做剛需，要做到這種就必須有供應鏈。
可以說，疫情加速了中國餐飲的升級、加速了中國餐飲的資本化和供應鏈化，會讓中國的餐飲在未來的幾十年更加健康地成長。
戴振開：
從投資的角度來看，過去國內大部分的投資人，注意力都集中在互聯網上。但疫情后，消費成為了一個非常火熱的賽道，餐飲作為消費的主力軍，同樣火熱。投資人開始愿意花時間、花精力到餐飲行業，去尋找中國的麥當勞，中國的星巴克等標的。所以，今年也非常罕見地，能看到部分餐飲品類，展開非常激烈的點位競爭。
點位競爭，在互聯網企業發展過程中，是個非常常見的階段。今年，餐飲行業因為資本的入駐，我們也看到了這樣的跡象。
我們內部也在學習和思考，如果這么大的資金涌入一個產業，首先會選擇什么樣的標的？我們認為，這個品類的想象力一定要極大。
現下的餐飲行業
，
競爭很激烈。所以，這里
第一要考慮的是，你的產品是否男女老少都可以吃；
第二是你的產品是否南北方都可以吃；
第三是你的產品是否四季都可以吃；
第四是你的產品是否一日三
餐都可以吃。
同時我還認為。2021年可能是未來十年內，餐飲業一個重要的時間節點。比如說餐飲外賣，現在呈現的特征是一塊餅三個人不夠分，這里發三個人分別指平臺、品牌方和加盟商。
這個矛盾，因為今年依然有35%的產業增長，所以顯示得還不算很激烈。所以我們也預測未來3年，外賣如果回歸到大消費的增長趨勢，大概在10%左右的增長速度下，矛盾將會加劇。
基于這種情況，未來的餐飲消費會是一個怎樣的狀態呢？
我判斷，從2014年移動互聯網爆發到2024年，這10年時間里，外賣的紅利確實會誕生一波品牌，但在2024年后，所有品牌的競爭一定會回歸到傳統。我們還是要做好選址、選品，形成在產品、服務為根本的基礎上，以外賣作輔助的門店模型。DTOC為主，非DTOC為輔的產業結合，才會是餐飲行業未來的趨勢。
還有一個變化是基于外賣銷售紅利之后，如果餐飲業又是堂食為主，這和10年之前的餐飲業又有什么區別？
我們認為
會
有比較大的變化。
屆時，整個餐飲的競爭，會更
集中在供應鏈和品
牌上。
另外就是在品牌上，如果你不能讓用戶知道你的品牌等于什么，這里的競爭劣勢就會逐步體現出來。
未來的餐飲業，整個產業會變得非常全面，從模型到點位，從供應鏈到品牌的競爭會越發激烈。
那供應鏈的競爭，對于餐飲企業而言，到底要什么時候建？是自建還是共享？在我看來，這還要看餐企的實際情況。不過以汽車行業做對標，餐飲業同樣也會有一個共享的概念。
歐峰：
任何時代，對餐飲人而言，都是一個好的時代。
回想一下，2003年非典暴發，彼時整個餐飲行業產值不到兩萬億。2019年，餐飲行業的規模已經達到了4.76萬億。
這十多年，中國
的人口并沒有倍增
，那
為
什么餐飲行業總
規模卻翻倍了呢
？
其實大部分餐飲人的創業，都是從這個時間段開始的。期間，我們吃的是這個時代產業變革周期的紅利，吃的是很多商業地產的紅利，吃的是消費結構升級的紅利，吃的勞動力便宜，物料便宜的紅利。
2019年，餐飲業面臨更嚴重的三高一低，其實不管有沒有疫情，餐飲人都應該好好思考，餐飲業的增長已經不可能像之前那么高速了，因為紅利周期的利基點已經開始變了。
疫情，讓餐飲業停擺，正好讓餐飲人思考，到底我們的行業，我們的選擇的品類，甚至是我們的品牌，本質是什么？
我們的第一性原理是什么？
在疫情周期里，新消費升級時代里，不管是餐飲新創業者還是老餐飲人，都應該思考如何找到新的增長點、新的切入點。
所以不管有沒有疫情，餐飲生意不變的本質，其實還是人貨場。不斷在變的是人貨場的形式和模式。
貨的同質化，品牌營銷內容的同質化，
背后供應鏈的同質化和前端展現的同質化，都是餐飲人要思考的。
原來我們賺到的紅利，是靠出賣那個時代勞動力和房租的差價以及流量增長的紅利得來的。
疫情的影響，流量變得更加碎片化，更加分散了。線下公域流量被物流隔離阻斷了，而線上的公域流量則被平臺卡脖子。
所以，未來如果不能擺脫對公域流量和對平臺的強依賴，不能建立起
自己的私域流量，你可能會一直
在“
疫情
”
里
。
這幾年，餐飲資本化的火熱，讓本來就急躁的餐飲人變得更加浮躁了。很多人不去想著怎么做好自己的生意，開始追熱點，追逐資本。
以前設計如何割加盟商的模式
，現在則
想著如何割資本的模式
。
不
去研究如何To C，
而
去研究如何To VC。
結果是中式烘培火了，你也去做烘培；拉面火了，你也去做拉面。一夜之間都是手打檸檬茶，一夜之間遍地脆皮五花肉。
別人做什么品類都去追，你以為自己去割別人的韭菜，結果卻是自己不斷被割韭菜。被這個時代割韭菜，淘汰你的也一定是這個時代。
在疫情緩解時候，餐飲人更應該思考的是自己的單店模型、連鎖模型，如何實現堂食加外賣加零售，如何做多維化在線數字化的模型？
原本應該仔細想想如何應對新的周期變化，不管是疫情周期還是新消費周期。如何面對新的消費用戶群體，人貨場這幾個維度的變化。如何思考讓自己更好的適應，去迭代，去進化。結果很多餐飲人沒有去思考，就開始拼命“抄底”開店。
我一直說，疫情只是一個表象，只是把未來5年后的各種競爭維度給提前了。所以，如果今天不思考清楚我們自己生意的本質是什么，未來要做什么，未來要靠什么競爭，遲早還是會被時代淘汰和拋棄。
我們軍師智庫餐飲研究院一直在給行業發聲，希望大家慢下來，好好思考品類的本質。不管是老品牌還是新品牌，能不能思考好自己目前的商業模型，先把它當做一門生意做好，先想想如何更好地“賺錢”活下來；然后如何更好地“省錢”讓這個品類變得更有生命力；最后再思考，能不能通過整個中臺的組織力，數字化能力，后臺的供應鏈能力，讓品牌更“值錢”，在這個品類里面活更久。
唐磊：
疫情的突襲加速了餐飲行業的洗牌。這一階段，很多基礎不穩，實力不足的餐飲人在這場考驗中被迫出局。還有部分企業雖然扛過了疫情初期的打擊，但在之后的重構過程中還是被淘汰退場。最后活下來的是具備快反能力的頭部企業以及在新消費趨勢下順應潮流，懂得創新求變的新興品牌。
從消費端來看，民以食為天，餐飲市場的體量和規模將伴隨著人們的消費需求的提升而不斷突破，所以餐飲行業的前景是毋庸置疑的。
這兩年餐飲行業呈現出百花齊放、百舸爭流的發展局面，展現出百年未有之大變局。品牌端有從小品類、專屬地域文化切入打造差異化的網紅品牌，也有順應國潮風對老字號進行煥新升級的經典品牌。創新與變化成為新餐飲時代的發展主旋律。
深耕其中的餐飲企業，需要思考的是如何在不斷變化的競爭格局中找準自己的定位與方向，在正確的賽道中發力，快速成長。
這兩年，我們也觀察到標準化與規模化已逐步成為餐飲業發展的大趨勢，中央廚房工廠也成為眾多餐企希望做大做強的選擇。專業人做專業事，在專項化領域精耕細作，各取所需和優勢整合，也將會推動行業的長遠發展。
從調味品行業的角度來看，餐飲行業的需求變化和發展趨勢對調味品經營企業也提出了更高的要求。
川娃子能做到的是，把品類選得更好，在研發、技術、設備上持續升級，在產品多樣化、功能化與個性化方面持續創新，借助“B+C雙輪驅動”的經營模式，一手抓產品，一手抓流量運營，以高品質產品、柔性化服務、強有力的品牌背書賦能餐飲企業構筑核心競爭壁壘。
03.
趙孝國：
我認為新時期可能是選擇大于努力，因為新的賽道已經出來了。
站在一個全新的餐飲時代，這個時候我們思考如何去做戰略思維的調整，這其中最關鍵的還是在于頂層設計，選準賽道才會贏。
黃平：
行膳餐飲研究院定位是成為為中國餐飲業可持續發展賦能的一個機構，主要做餐飲研究，學術交流和創新，源頭就是餐飲品牌的研究與孵化。
這個過程中，我們已經建立了強大的研發硬件和軟件，建立了優秀的數字化管理團隊。這里主要抓住餐飲業的幾個特點：
第一是標準化；
第二是去人工化；
第三是智能化
。
降低了人力成本，也就節省了運營成本。
黃德滿：
未來，我們的重點方向還是從如何支撐整個餐飲業標準化的層面來去思考。我們可能會總結排在市場點擊率比較高的前300道爆款菜品做標準化，特別是調味的標準化。
戴振開：
佐大獅主要是聚焦在為餐飲企業提供以復購調味品為中心的研發生產相關的服務。我們的服務簡單來講就是三件事：
第一件事是希望通過專業的研發以及好的產能逐步實現一些產品的去廚師化。
第二件事情通過一些好的標品研發，逐步實現幫助廚師和餐飲老板做好產品。
第三件事情其實我們現在TOC的業務，核心是解決未來這些年輕人不會做飯又想做飯的訴求。
歐峰：
其實軍師智庫賦能餐飲品牌的方式就是“兩個力三個模式”，兩個力第一個是“理解力、洞察力”。我們基于這個行業本質特別是品類本質的理解力以及在大時代周期里的發展趨勢的洞察力，我們如何把每個品類用“人貨場”的底層邏輯和新消費方法論重新做一遍，讓每個創業者和守業者成為品類獨角獸。
第二個是連接力，通過我們自身的平臺、生態資源，連接各個維度的供應鏈，產業資本、全渠道、組織及數字化體系的等。
三種方式叫做顧問式、教練式和合伙人式。我們通過不斷對每一個品類深度研究，對各品牌進行深度孵化，從顧問式到教練式，到最后合伙人式，以陪練、陪跑到陪伴的方式賦能孵化更多的新消費品牌。
唐磊：
目前，川娃子的研發實力在企業先進科技設備的引進和企業人才體系建設下，不斷強化。雙重加持下，川娃子已位于行業第一梯隊。
同時我們在全
國建立了
八大應用中心，
服務于我們的
科研頭部連鎖客戶，為客戶去提供更好的應
用出品以及毛利空間等。
伴隨著自身基礎實力影響力的不斷提升，我們也將推行合伙人機制，希望以自身的經驗、資本與資本去賦能和陪同新興創業品牌的成長，從而協同整個行業的高質量快速發展。
△廣東省餐飲行業協會執行會長譚海城
譚海城：
現在整個產業鏈已經非常專業，各種專業的機構在賦能我們餐飲企業的發展。餐飲業從多年前的大眾化、品牌化、連鎖化，進入到數字化、工業化、零售化和資本化的時期。
在餐飲這個產業鏈上，既要合作，有可能也有競爭，但缺了誰都不行。
所以只要餐飲人不忘初心、創新永續、商業向善，找到自己的定位，都能活出自己的精彩，體現自己的價值。? 如何打造餐飲品牌文化標簽？
? 餐飲企業如何通過數字化實現高質量增長？
? 2022年餐飲投融資或將遇冷？
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