上篇文章的案例我其實不是很擔心，源于兩個方面：
一個是從基本面看，這家漢堡店不差，無論是產品，價格，顧客基礎，還是市場口碑都不差；
第二，老板不差，雖然接手這個店才兩三年，但成長很快。先是后廚苦練產品一年，然后開始干起來老板要干的事情，店鋪運營和管理，把店鋪營業額提高了50%，慢慢摸著了一些門道。
老板的店我認為不會受到太大的沖擊，20%應該是最糟糕的情況了（競爭對手開業時因為顧客嘗鮮，而且有活動，沖擊會最大）。事實上，能不能行，會不會受到巨大沖擊，我的判斷依據就是這家店本身有沒有做好準備，具體說就是這家店在沒有挑戰來之前是否做好了準備。準備好了，就能泰然處之，安然無恙。反過來，如果沒做好準備，顧客本來就對你厭倦了，甚至期待著你倒閉，一旦有新的選擇了，就立刻都跑競爭對手那里去了，兵敗如山倒。
以前跟大家分享過孫子兵法的關鍵核心思想是：要讓自己變得不可戰勝，你自己強大了，就不怕競爭了，因為競爭說到底是實力的競爭。
讓自己變得不可戰勝聽起來很難，事實上也很難。這需要的不是打一場價格戰，搞一次促銷活動，做一次推廣那么簡單，而是要把時間和功夫都花在平時，要未雨綢繆。武漢是今年疫情的中心，市場蕭條。不過，我們店的生意在8月份就已經恢復往年的水平，有一家店甚至超越去年的水平，因為我們疫情在家的時候就在研究新產品，想著豐富彈藥庫，在疫情還沒有結束的時候就回到了武漢，為微信里的顧客提供力所能及的幫助，在大家還在疫情后遺癥的心理下，我們完善流程，改善出品，加強衛生和防疫工作，讓顧客更放心；在局勢不明朗的情況下，把店重新裝修了一遍。。。付出的努力更多，恢復得比別人自然更好。
我很認同華與華華杉先生的一句話：競爭，就是不要跟別人競爭，而是要跟自己競爭。他有個很形象的例子：泡妞的關鍵在于妞，不在于情敵。班里的班花有10個人追，你把那9個都打敗了又能怎樣？班花還是未必跟你走。反過來說，如果班花就喜歡你，有100個人追她又如何？經營就是追求顧客，和別人沒關系。
我強調競爭就是要“做好自己”，指的是要把落腳點放在自己實力的增長上，由此獲得長久的競爭力，并不是完全不理會競爭對手或者外部環境的變化。事實上是，你要讓自己變得更好，就要找到自己相對優勢，而這個相對優勢的獲得，就需要分析敵我雙方的優劣勢。分析形勢并不是要跟隨別人，別人推出了新品，你也跟上，別人做了什么活動，你也跟著，別人放了個屁，你覺得也是他策略的一部分，也鉚足了勁憋了一個響屁。。。
我們分析形勢的目的，就是要做不同，尤其是面對強敵的時候，強敵的實力不差的，已經在那里很成功了，已經得到顧客認可了，你再無腦跟上，勝算就小了。這也是為什么要差異化的原因。事實上，我們也必須差異化，因為每個人的資源和稟賦不一樣，每家店的能力和顧客群體也不一樣，差異化幾乎是必由之路。
每次說到競爭的話題，就不由自主的想到了孫子兵法的思想，讓自己形成差異化的優勢就是孫子里面“虛實相生”的道理。聚焦于某一點，把時間和精力花在上面，形成局部優勢，即使你總體實力不如人，至少在這一點上有可能勝出，從商業上講，你就在這個細分領域站穩了腳跟。這細分領域也許是某一群人，某個場景，某個功能，某個地域。。。
老板說店里的肉都是自己親手腌制，店里的顧客都是學生，是小學生的早餐店，第一代顧客都帶著孩子來吃。。。都是一些局部可以爆發的點，希望老板找到屬于自己的那個點。這一點一旦做實了，競爭對手趕不上了，顧客認可了，就可以你玩你的，我玩我的了。
失敗了怎么辦？失敗了，說明自己沒做好，是被市場淘汰了。坦然面對失敗，不怪環境，不怪競爭對手，深刻反省自己的不足，只有這樣，老板自己方能成長成熟，下次才可能成功。
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