為什么干一年農活也沒有追到翠花？ | 開店筆記

讀論大戰略這本書的時候，我也會翻看一下好戰略壞戰略那本書，對照著看，看看不同的大師對于戰略的理解。這樣也會讓自己加深理解。

我發現兩位大師對于戰略的定義基本相同，就是：

戰略絕不像很多人認為的那樣，只是大概指出總體方向不需要具體行動，或者只是說說領導者的雄心，把愿景當作戰略。戰略是要發現關鍵問題關鍵挑戰，并且設計出合理方案，集中力量采取行動去解決。

戰略不能直面問題和挑戰，這是壞戰略的一個普遍特征。

我之前在汽車行業工作，汽車行業人才云集，但是也有很多壞戰略。說到國產汽車，很多人的印象就是質量差，價格便宜，開出去沒有面子，十幾年前尤其如此。各大汽車公司很苦惱，那時紛紛推出多品牌戰略，比如吉利，當時就推出了三個子品牌，分別對應了低中高的定位，希望以此突破消費者對自己低質低價的品牌印象，帝豪就是吉利當時的高端定位子品牌。除了吉利，奇瑞和長城都嘗試過多品牌發展的戰略，但是，沒做幾年，都宣布失敗，最終回歸一個品牌。

我認為多品牌戰略就是沒有直面當時的核心問題和挑戰。核心挑戰是什么？是我們的產品品質和技術確實還比較差，要啥沒啥，定位高端不是換個logo就可以的，消費者不是那么好騙的。

而好的戰略應該是什么呢？是要生產真正高品質的汽車，這才是解決了核心問題。吉利為什么這些發展很快，一躍成為國產汽車的第一，銷量在中國排在所有汽車品牌的第五位，這很牛逼了。怎么做到的？收購了沃爾沃，把發展了上百年的汽車品牌收入囊中，學習到的不僅僅是技術，更是品質管理的整套體系，從而讓吉利的品質快速提高。吉利的李書福有一次接受吳曉波的訪問時說，接手了沃爾沃以后，感覺以前對于汽車行業的理解就是小學生水平。

多品牌戰略提升品牌形象失敗，而通過收購世界頂尖汽車公司提升產品質量的戰略成功，就因為前者沒有直面挑戰，而后者直面了問題的核心。

為了增強對比，我再說說我第一個店的失敗，根本原因也是戰略不能直面問題的挑戰。

我那個店努力了一年，從每天營業額1000多點，到后來做到了每天七八千的營業額，從第一個月嚴重虧損，到第二個月保本，第三個月就開始低水平盈利，一直持續到我轉讓，過程很艱苦，精神很可嘉，依然沒有逃脫放棄的命運。但是，這個店之后的一家面館，卻活下來了，一直到今天，已經是第七年了。

假如這個面館也是我開的，那這個轉換就是一次成功的戰略轉型。如果我夠牛逼的話，我第一個月第二個月就應該意識到我就應該換品類，換品類做面才是一個直面挑戰的戰略。

我當時最大的挑戰是人工成本高，營業額卻無法再提高了，人工成本高是因為產品多而且現做；而限定營業額是因為廚房面積小而且出品慢。我后來的眾多舉措雖然讓店里盈利了，但是無法解決核心問題。

接著昨天的例子，你心中的女神翠花心里有一個目標，就是要嫁個有房的，誰有房就嫁誰，而你卻天天去幫他家干活討好她爸媽，這就是不能直面挑戰的戰略。這不是笑話，是發生在我們村里的故事，男主角很凄涼，翠花嫁人后，他天天在外面說這家人的壞話，吐槽白干了一年的重活累活。

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