日賣15噸餃子、外賣增長10倍，疫情下這些餐企做對了什么？ | 餐見

但總有“特例”！

樂凱撒在全行業陷入現金流焦慮的情況下，用了3天時間拿到了3000萬的授信，綜合授信達到4000萬。樂凱撒創始人陳寧：“有了這些錢，我可以‘過冬’了！”

木屋燒烤在疫情期間外賣增長10倍，創始人隋政軍3月28日在美團大學“春風大講堂”的分享中表示：木屋燒烤的營收已經回升到疫情前的95%。

關閉堂食時，外賣成小恒水餃唯一現金流，卻一路勇往直前……

這些餐企的“回血”能力與滿大街的“轉讓”標識形成了鮮明對比。

疫情之下，餐企不是沒有活路了，而是沒有找對活路！

疫情是樂凱撒經歷的第二次重大危機。在陳寧眼中，樂凱撒的第一次危機是“個人的危機”，源于“個人能力不夠，為公司帶來危機”。第一次危機后，樂凱撒就進行了全面的企業改革，其中很重要的一個戰略舉措就是“發力外賣”。不曾想，曾經“發力外賣”的戰略決定為今日危機的快速解除埋下了伏筆。

不靠抵押和人脈，靠大數據獲得授信

在嚴重的現金流焦慮下，陳寧想過房產抵押，想過通過朋友借貸，但唯獨沒想到通過美團用了3天的時間解決了這件事情。

憑借美團平臺2個多億的外賣交易額以及美團后臺上詳盡的數據，從提交材料到審批樂凱撒僅用了3天時間就獲得了美團與銀行的3000萬授信，綜合獲得4000萬的授信。

高效率、高額度的背后，外賣大數據功不可沒。不僅如此，陳寧還在分享中強調，美團分析的數據維度對其有很多啟發。樂凱撒數據中臺有六七個小伙伴，就是用BI工具與美團的數據維度重構樂凱撒的線下體驗，關注線下數據。

用數據說話，數字化運營，已經成為餐飲運營升級的重要方向。

眾所周知，燒烤是一個主要依賴堂食的餐飲品類，木屋燒烤卻打破了這一設定。

2月24日之前，木屋燒烤用了27天的時間讓外賣增長了10倍；到了50天的時候，木屋燒烤的營業額就已恢復到疫情正常值的87%；第60天，恢復至95%……

“全員”拼外賣

隋政軍習慣稱他的員工為“小伙伴”。隋政軍介紹，深圳一家門店由于證照原因上不了外賣平臺，但“小伙伴”自發做了一個小程序自己做推廣，獲得了每天10%的外賣增長。與其在美團外賣平臺上的數據相比，這樣的增長實在算不得什么。但隋政軍表示：“開源是蒼蠅腿就是肉，不管多少，能多賣一分就多賣一分。”

背靠美團“現成流量”的其他門店顯得“幸運”很多。北京一家門店在疫情初始，外賣占比僅有5%，外賣日銷售額在1000元左右。門店的“小伙伴”僅用了10天時間就將收入拉到了1.7萬一天，營業額恢復到了平時的50%。為提振外賣營業額，返工在宿舍中隔離的“小伙伴”也沒有閑著，他們成立了一個線上溝通小組，專門負責與外賣平臺上的客戶進行溝通，對外賣客戶進行回訪。

木屋燒烤現在用的平臺是美團。隋政軍在“春風大講堂”的分享中不乏對平臺的“感激”：如果沒有美團平臺，木屋燒烤的自救和營業額回升不會那么快。隋政軍還特別感謝了美團的外賣小哥：疫情期間，美團外賣小哥不顧風險堅持工作，在最困難的時候，美團能夠頂得住，還在運作，這是對我們最大的幫扶。

在木屋燒烤外賣自救的過程中，“平臺流量+品牌知名度”的能量自然不容小覷，“對外賣的戰略重視+團隊精神”也是木屋燒烤致勝的關鍵。

很多人認識小恒水餃就是從外賣開始，小恒水餃與美團平臺一直保持著非常好的合作。

“外賣+新零售”組合拳出擊

在“春風大講堂”上，小恒水餃創始人李恒表示，小恒水餃恰好趕上了2016年至2017年的外賣潮，在外賣運營上小恒水餃下了很大功夫。小恒水餃一直是美團的品牌用戶，包括傭金在內，美團也給了小恒水餃很大的優惠。

疫情期間，外賣成為小恒水餃唯一的現金流量池。為了增加外賣營收，在美團外賣平臺上，小恒水餃除了往常的熟食餃子外，還新推出了生鮮餃子，并將這些生鮮餃子推向了電商渠道，走上了餐飲零售化的道路。

在外賣爆起的年代主推外賣，在新零售風口之上又推行新零售模式，做“年輕人的水餃”的小恒水餃一直想做的是“新餐飲”，而“新餐飲”的背后必然少不了“數字化”的支撐。李恒表示，小恒水餃未來一定要數字化，構建小恒水餃的大數據化。

敢為人先，順勢而為的前瞻性眼光，不僅助力小恒水餃從水餃這個傳統餐飲品類中脫穎而出，也成為小恒水餃面對危機時的生存技能。

樂凱撒、木屋燒烤、小恒水餃呈現出了疫情后時代餐飲業的另一番景象——真正有能力的品牌正在逆勢發展。那么，對于其他商家來說，在這些餐企身上又能獲得怎樣的啟發？縱觀這些品牌的自救歷程，不難發現一些“共性”。

1、從“開通”外賣到“運營”外賣

木屋燒烤受品類特性所限，疫情前對外賣并不重視，在疫情的“倒逼”下企業才轉戰外賣。自此，主張通過“凝聚力、執行力、創造力”打造組織力的木屋燒烤，開啟了“全員”研究外賣的模式，木屋燒烤的外賣營收飛速增長。

顯然，運營外賣僅在平臺上“開通”還不行，還要會“經營”。

拿什么“經營”好外賣呢？樂凱撒、木屋燒烤、小恒水餃的成功經驗告訴我們，首先，善于運用平臺的資源，進行資源與流量的轉換；其次，時刻關注平臺后臺大數據，為外賣體驗的改進與升級提供依據；第三，通過包裝、服務等維度打造差異化且適合外賣的產品。做好這三點，外賣便成功了一半。

普通的商家把美團等外賣平臺當作可以當“甩手掌柜”的平臺，聰明的商家則在享受它的便捷的同時，還在平臺上不斷“吸取能量”，用心“經營”外賣，讓外賣成為餐廳營收的另一個增長點。

2、數字化轉型的重點在于“應用”

近兩年，數字化轉型成為很多傳統商家的“內心深處的痛”。在很多商家眼中，上了平臺，引進了各類應用軟件，就是完成了轉型。孰不知，平臺的作用不僅在于完成線下與線上業務的銜接，應用軟件的作用也不只體現在點單支付這樣的消費流程中。

樂凱撒利用美團后臺大數據獲得了高額授信，還通過后臺商家大數據研究競對；木屋燒烤在自救中整合美團第三方平臺的資源去創造更多價值；美團平臺為小恒水餃帶來的不僅有銷量與流量，還有無處不在的餐飲運營知識，同時小恒水餃還要利用各類數字化工具后疫情時代推出更多外賣玩法。

所以，上平臺，買軟件等只是餐廳進行數字化轉型的第一步，第二步是學會如何運用這些工具。善加利用，會發現大數據的運用可以滲透于餐飲運營的方方面面，比如，大數據呈現出來的“用戶畫像”可以助力餐廳進行精準營銷；消費者喜好以及產品銷量的數據可以成為餐廳進行產品升級的依據；與此同時，還可以通過大數據分析競對，以做到“知己知彼”，百戰不殆。

未來，當大數據轉型或成為餐飲消費升級的必經之路，對于傳統商家來說，不轉型就等于在退步。

3、平臺與商戶共生共贏是大勢所趨

樂凱撒、木屋燒烤、小恒水餃的三位創始人在分享中不約而同地提到了美團對他們的幫扶，這正體現出平臺與商戶之間共生共贏的關系。

疫情期間，美團外賣啟動了“春風行動”，推出每月5億元流量紅包與4億元商戶補貼。以廣東為例，目前返傭和活動補貼累計金額已超過1億，經平臺幫扶及商戶自救，廣深兩地餐飲外賣商家訂單恢復近9成，超5成商家訂單超過疫前。

目前，美團8成以上的商戶傭金在10-20%左右。美團高級副總裁、到家事業群總裁王莆中在采訪中曾表示：“即便在美團剛剛盈虧平衡的2019年，第4季度外賣平均每單利潤也不到2毛錢。”美團方面還在日前發表聲明：當此困難之際有責任和商家一起扛，幫助幾百萬商戶開源節流，促進餐飲市場回暖，線上訂單增效。強調商家、騎手、平臺從來就是一個唇齒相依的命運共同體。今年的首要任務是通過平臺切實幫扶300萬餐飲商戶通過外賣生存下來，并活得更好。

如今，平臺已經常態化，無論是商家還是平臺，希望能夠達到的狀態是一種良性互動的狀態。從疫情自救中也可以看出，平臺與商家是唇齒相依、共生共贏的關系，這種關系，需要平臺與商家的共同維護。并且，這種關系在未來會達到一種平臺與商家共同認可的穩定狀態，促進二者“協同作戰”抗擊風險，迎接機遇。

后疫情時代，“自救”仍然是餐飲業的“主旋律”。在疫情完全結束之前，堂食消費注定還將經歷一定時間的“萎靡不振”，外賣平臺將是大部分商家“止血逆襲”的重大突破口。

無論是樂凱撒、木屋燒烤、小恒水餃這些有一定知名度的餐飲品牌，還是普通的單店商戶，抑或還是外賣平臺本身，都是當下疫情的集體受害者。平臺與商家唯有“協同作戰”，共同抗擊風險才是出路。

疫情就如一顆“試金石”，它檢驗了一個企業自身組織運營、供應鏈管理、數字化運營、財務風險管控等多維度是否存在問題，他一方面促使企業加速自身綜合競爭力的構建，另一方面也加速了行業洗牌，將一些競爭力弱、抗風險能力弱等不良商家淘汰出局。