人力成本作為餐飲行業的軟成本，不像房租成本、原料成本的上漲那么固定，其本身具有很大的靈活性和彈性空間，配置手法的差異決定了人力成本的不同以及運營效率的高下。 招聘兼職員工是許多餐飲企業為節省人力成本而慣用的方法。 快餐巨頭麥當勞更是使用近七成的兼職員工來維持正常的店面運營，小時工的用工方式已然是餐飲業的一種趨勢。 01 舍棄復雜手冊 用核查表檢查工作 一家面積為200平方米的店，只有7個員工，這其中有4個后廚人員、3個前廳人員，整個飯店只有1人是正式工，就是廚師長。 這樣的人員配置是不是讓人感覺不可思議？ 這是東京一家餐廳的員工配置，在日本，這種雇傭大量兼職員工的做法已經十分普遍。 對餐飲企業來說，中餐和晚餐時間段是客流高峰，白天人少，每個餐廳前廳配備十余名服務員和收銀員就足夠了，到了晚上就需要能工作3~4個小時的小時工。 然而，如何用好兼職員工，才能夠實現效益的最大化，則需要餐飲人仔細考慮。 對于兼職員工來說，他們在餐飲企業內工作的內容和職責范圍與正式員工是有差異的，他們所擁有的工資待遇也和正式工有所差別。 所以，對很多餐廳來說，入職前不需要對兼職員工進行太繁雜的員工培訓，更不需要讓他們學習大篇幅的員工手冊，相反，制定實用的工作核查表，完全可以用一張紙的內容清楚地告訴兼職員工他們的工作職責。 制定工作核查表時需要注意以下幾點： 1.根據工作性質，列出分派的工作內容和目標； 02 不同類型兼職員工 不同培養方法 兼職員工的群體大體可以劃分為三類： 一是年齡比較大的阿姨工， 二是大學生群體， 三是社會閑散人員，這三類群體的兼職員工，他們的心理期待是不一樣的。 對于阿姨工群體來說，她們并不是總想得到一份專職工作，而是想掙點錢和與人接觸，或者想謀取一份工作彌補她們其他工作的不足，目的非常簡單，就是利用空閑時間補貼家用； 大學生群體中很多人有兩份或更多的兼職工作，他們大多將工作視為一系列實習或是賺錢的機會，除了物質激勵外，更加注重自己的工作是否得到認同和欣賞； 社會閑散人員沒有固定的職業，他們很可能把兼職工作當作一種過渡，這些人并不都渴望進入核心層工作，而是靠兼職收入來用于彌補生存的不足直到發現更好的工作，但如果餐飲企業在這期間對他們進行恰當的培養和引導，是可以激發出其潛力，使其呈現出更好的工作效果的。 因此，對于兼職員工，餐飲企業不能只把他們當作過客，也要進行有針對性的培養。 這里就不能不提到三葉草組織結構，根據這種結構，大家可以把握自己企業的具體情況，分析和制定對兼職員工的培養方法。 三葉草組織是愛爾蘭管理學作家查爾斯·漢迪提出的，特指由三部分或三片葉子構成的一種組織結構。 三葉的形狀象征企業由三組迥然不同的人組成，其定義是“以基本的管理者和員工為核心，以外部合同工人和兼職工人為補充的一種組織形式”。 三葉草組織的第三片葉子代表的就是具有很大彈性的兼職員工。 如果需要的話，他們具備可供利用的技能，能夠盡義務，具有潛力和精力。他們不一定追求事業或晉升，他們有超越工作之外的興趣和考慮，因此，那種對核心層員工的激勵措施可能對兼職員工并不起作用。 兼職員工的特質是對工作和工作群體盡責而不是對事業或者企業盡責，彈性勞動力絕不會有核心層員工那樣的責任心和志向，他們期盼在企業的成功過程中分享好處，想要的是合適的報酬、條件和與正式員工一樣公平的待遇。 因此，讓兼職員工處于個性文化氛圍，享有自由、保留自身的特質，他們的能力和責任才能得到充分的發揮。 近年在互聯網大環境的沖擊下，靈活用工逐漸成為眾多交通、餐飲、新零售等傳統行業轉型的新型用工模式，包括代駕、物流平臺、外賣平臺、直播平臺等逐漸打破了過去人們依托組織、全職受雇組織的固有觀念，靈活用工漸被廣泛接受…… 靈活用工模式也絕不只是當前的一種應急措施，而是未來的一種重要趨勢。 面對日趨激烈變化的商業環境，未來的工作模式也正隨之發生變化，經濟危機的當下，更加靈活的企業將更容易適應改變，有更強的競爭力。
2.太過細節的工作內容不列入其中；
3.最簡單的內容放在最前面，減小心理壓力；
4.增設評分欄，便于兼職員工和領導核對各項內容；
5.按照完成打1分，未完成打0分的計分方式進行打分；
6.可以將“希望員工提高和改進的地方”作為附加內容寫入。
可以看出，處于三葉草不同部分的三組人，各懷不同的期望，接受三種不同的管理，領不等的工資，并且以不同的方式組織起來。
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