火鍋賽道烽煙再起，突破1000家店的呷哺如何再升級？

一層秋風一層涼，秋風漸起的時節正是火鍋旺季。

10月20日呷哺呷哺首家ins風升級店在北京悠唐廣場亮相，主打“輕奢”和網紅風格，同時揭開全國門店改造升級的序幕。

首家突破1000家直營店的火鍋品牌、湊湊、茶米茶多品牌布局、門店、形象、產品不斷迭代升級…

資本市場顯然看好近期呷哺呷哺的一系列動作，投行高盛也將目標股價由12元調高至13元，今天港股方面呷哺呷哺也以大漲8.67%收市。

01

打造網紅樣板店

位于北京朝陽門悠唐廣場的呷哺呷哺店，店內裝修一新，以“黃色”為主調，裝修風格呈現“網紅”特質和LIGHT-STYLE（輕奢）風格。

這是呷哺呷哺悠唐店近年來第二次升級，從2016年的偏中式風格升級為以白色為主的簡易時尚ins風。

1、門店升級輕奢風

門店仍然保留了呷哺呷哺的長吧臺設計，這是呷哺呷哺北京門店中最長的吧臺，門店客座既能滿足一人食也能兼顧二、三人聚餐。

除了裝修風格變化外，呷哺呷哺悠唐店的菜單、產品、鍋具、餐具都有相應的變化。

• 菜單主要以套餐為主，午餐時段該門店則只提供套餐產品，部分肉類產品可以在其他消費時段單點；

• 推出了能喝湯的鍋底、冷鍋串串、錦鯉魚籽蝦滑等“網紅”菜品；

• 新版門店加入茶米茶吧臺，補充下午茶的空白時段；

• 這家門店還推出了“樂山缽缽雞”、“毛肚”等其他呷哺呷哺門店沒有的產品。

據了解，該店已試運行40多天，自改造升級之后，客流量明顯上升。

據呷哺呷哺CEO趙怡介紹，呷哺呷哺此次升級的目的是為了進一步迎合年輕消費群體的需求，定位仍然是大眾消費不變，并且新版呷哺呷哺的擴張也在計劃中。

當被問及呷哺呷哺為何總是選擇悠唐店作為新版門店的實驗門店時，趙怡表示：悠唐店位置在商場的地下，流量不如地面門店好，而且悠唐店的形狀是狹長型，動線設計難度最大，所以新版門店的數據更客觀。

趙怡透露，新版呷哺呷哺門店9月30日試運營后一直沒有做任何推廣，目前客流已經超過原來門店的客流情況，接下來新版呷哺呷哺悠唐店還將嘗試疊加外賣業務做進一步測試。

2、第二增長曲線——茶飲

此次呷哺呷哺門店入口處設置了一個較大的茶米茶吧臺，這是繼上海in xiabuxiabu后，又一家將茶米茶吧臺以店中店呈現。

對此，CEO趙怡在采訪時表示，目前呷哺呷哺正在對茶米茶進行業務調整，呷哺呷哺新版門店加入茶米茶吧臺就是其中的一部分。

大家都知道，湊湊的茶飲收入已占總營收的20%，外賣部分茶飲也占40%比例，因此引入茶米茶是呷哺呷哺做大第二增長曲線的必然。

從經營的角度看，一家企業要想持續獲得超越時代的紅利，第二增長曲線是其關鍵。

趙怡坦言，茶米茶未來的發展方向應該是成為呷哺呷哺及湊湊的供應平臺，既能幫助呷哺呷哺及湊湊引流，也能豐富呷哺呷哺和湊湊的產品結構，并補充火鍋餐廳下午茶時間的空白，創造“全時段、多客群”的商機。

02

呷哺呷哺的四大優勢

1998年，臺灣老板賀光啟從珠寶業轉型到餐飲，將一人一鍋的臺式小火鍋引入北京，沒想到開創了時尚吧臺小火鍋的新業態，并且以千家規模成功在港股上市。

從定位理論看，呷哺呷哺占據一人食小火鍋的品類，在品類方面幾無對手，基本封殺了其他對手。同時兼顧火鍋和一人食、快餐三個賽道，所以據有相對獨特的優勢。

資料來源：中信建投

從特性來講，呷哺呷哺具備以下優勢：

1、高性價比。

大多數規模化火鍋客單價都在100元左右，而呷哺呷哺的價格在50-70元，在這個價格段呷哺呷哺基本沒有競爭對手；

甚至可以說呷哺呷哺的主要競爭對手非傳統火鍋企業，而更多的是和快餐行業競爭，只是這個優勢又不是太明顯，肯德基和麥當勞的人均消費也在 45 元左右。

2、套餐營造的價格錯覺。

套餐雖然品種很多，但實際每個品種只占到單獨點餐的 1/4 甚至是 1/5，這樣這么一盤菜本身相當于兩個左右的普通裝。

因此一份套餐的價格并沒有像大家想象的那么低，呷哺呷哺套餐模式以及定價邏輯和麥當勞、kfc有些雷同之處，讓大家感覺到實在，同時也讓公司成本不至于失控。

3、集中開店策略帶來的規模效應

呷哺主要是通過北京和上海兩個點輻射，在相關區域內進行密集開店策略。

呷哺的物流布局也很好的說明了公司打算采取的店鋪布局策略，后續的募集資金又在北京和上海建立了中央配送中心。

4、集中采購，農餐對接。

為確保每日有充足新鮮蔬菜供應，公司直接與諸多簽約農業合作社及農戶合作，根據合作安排，公司向簽約農業合作社及農戶提供年度種植計劃。

呷哺呷哺集團董事長賀光啟認為，餐飲尤其是火鍋，最核心的競爭是在食材上。“呷哺每天幾十萬消費群體，一個人哪怕消費三兩肉都是一個非常龐大的數字。”

為了確保食材能夠得到一定的保證，呷哺呷哺開始著手在收購上游廠商。“以前單純是跟別人買，現在除了買還要自己生產，自己生產預計占比在30%—50%，和優質的供應商合作外采，占比在50%—70%，兩條腿走路， 只有這樣才能確保集團的食材供應渠道是健康的。”

近兩年，餐飲行業打響了食材升級戰，餐企宣傳中屢現“原產地直采”“進口食材”“全程空運”等強調食材品質的關鍵詞。

整個行業正慢慢從價格競爭過度到食材競爭時代，用大量調料掩蓋食材品質的餐廳，客流逐漸稀少，相反，使用高品質、新鮮食材的餐廳，則日益紅火。

以火鍋產業為例。2018年火鍋市場從過去的增量市場轉變為存量市場，洗牌加劇。不少餐廳因食材質量良莠不齊，被曝食品安全隱患，導致喪失消費者信任，經營步入了絕路。

與此同時，被釋放出來的大部分市場份額則開始落入食材品質有保障、就餐環境舒適、有品牌背書的餐廳手中，比如呷哺呷哺、海底撈等。

03

火鍋賽道烽煙再起

火鍋是餐飲里面少有的好賽道，海底撈的表現就充分證明了這一點。

麻辣火鍋成為好賽道的原因是：1）麻辣有成癮性；2）菜品標準化。所以只要是麻辣火鍋，第一條都滿足，那么各品牌的區別就在于第二條。

菜品標準化對應的是企業供應鏈的能力，也就是如何最便宜的把最好的菜品配送至各個門店。 

在一個區域里，單位菜品配送費用隨著門店數的增加而遞減。一個區域性火鍋企業，隨著門店密度的增加，日子是越來越好過的。

但是如果要擴張到新的區域，由于門店密度的不足，要面臨在高昂的供應鏈成本上去滿足不同口味需求的困難。

所以火鍋店的邏輯就變成，首先要驗證消費者對于口味的接受度（也就是收入的增長能力），然后就要在特定區域里盡量提高門店的密度（也就是成本的下降能力）。

復盤海底撈，他就是成功的完成了全國的門店密度布局，這背后是大眾對于海底撈口味的無差別接受。而呷哺呷哺遇到的困難，也就是在全國擴張上碰到了一些問題。

大家知道，呷哺呷哺的特點是一人一鍋，這個模式在華北地區被驗證了很成功。呷哺上市以來的高速成長，驅動力就來自于門店密度在華北區域的不斷提高。

從公司14到16年不斷走高的凈利率證明了這點。但17年當公司開始向全國其他區域擴張的時候，公司賴以成功的一人一鍋模式反而成為了其繼續擴張的掣肘。

在更加注重火鍋社交屬性的華南和華東地區，一人一鍋模式并不受歡迎。

那么，呷哺只能在承受更高供應鏈成本的基礎上，不斷試驗客戶能接受的口味和模式，例如升級呷哺門店，例如推出多人火鍋品牌湊湊。

這就是17年到19年，公司主要的工作重點，也是凈利率持續下降的根本原因。

在19年年報里，我們看到了積極的變化。湊湊在2019年開店54間，全國達到了102間門店，銷售收入增長116%，達到12億元。

三年來，湊湊的開店明顯提速，平效達到海底撈水平，無論是上海，廣州還是福州，湊湊門店前都排起了長龍，成為了網紅店。

毫無疑問，呷哺對于湊湊口味和模式的嘗試，成功了！

公司要做的下一步，就是盡快完成區域門店密度的提升。而在19年下半年公司已經這么做了，并且在20年疫情影響下，公司依然計劃開出70間湊湊門店。

從收入對比看，一間湊湊可以完成三間呷哺的收入，所以20年底的170間湊湊，可以換算成500間呷哺，相比現有的1000間呷哺門店，公司全國擴張的門店密度得到明顯提升。

19年的數據我們看到呷哺通過湊湊，解決了口味和模式接受的問題，后續快速的擴張將帶來明顯的凈利率提升。

火鍋由于標準化、易復制等特點，市場呈現高度分散且競爭越發激烈，整合空間充滿想象。

呷哺呷哺與湊湊，一個主打一人食小火鍋，一個主打多人高端火鍋，兩者取互為犄角之勢。

在攻城略地方面，由于一人食小火鍋還不大適合做三四線城市，因為火鍋的下沉市場主要是多人的社交場景。

因此新升級的呷哺呷哺加大在寫字樓相對集中的商圈、購物中心的滲透力和影響力，深耕一二線城市核心商圈。

但是，對于呷哺、海線撈火鍋也有其改進空間：

1、呷哺呷哺在火鍋市場性價比優勢明顯，但如何在全時段如下午茶、外賣宵夜等增加營收，是對呷哺呷哺的一大考驗。

2、由于盒馬火鍋等火鍋食材超市的涌現以及自熱火鍋的出現，火鍋市場的爭奪日趨激烈，老品牌就需要不斷迭代升級來吸引消費者；

3、事實上我國單身成年人口已達2.4億人，其中超過7700萬成年人處于獨居狀態，一人食經濟成為熱點。

呷哺呷哺搶占一人食經濟的紅利，但如何持續做大做強小火鍋，這是與時間賽跑的結果。

從以上來看，呷哺呷哺依然具有廣闊的市場空間，11月20-23日的餐飲O2O上海游學營二期將走進呷哺呷哺/湊湊，或許在現場你將獲得真正的答案！聯系電話/微信：13392164760。

餐飲O2O“重啟2020”專題文章

電話/微信號：13392164760