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    10年開出400家門店，“更好的沙縣小吃”應該是什么樣？

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    作者 | 鄧啟程

    來源 | 勺子課堂（shaozisxy)

    在中國，你可能沒聽過“淳百味”，但你一定知道“沙縣小吃”。

    來自福州的餐飲品牌淳百味，slogan“做更好的沙縣小吃”開門見山，它要做的是沙縣小吃的升級版。

           


    并非夸大其詞，沙縣小吃雖然遍布大街小巷，但大多是家庭作坊夫妻店，分散獨立、連而不鎖，真正將沙縣小吃做成連鎖品牌，且擁有400多家門店規模的，淳百味獨此一家。
     
    那么，在競爭尤為激烈的餐飲行業，淳百味到底是如何現實快速擴張的呢？
     
    10年開出400家門店，“更好的沙縣小吃”應該是什么樣？
    危機孕育出合伙制

     
    2010年1月，經過了一年多的籌備沉淀，第一家淳百味正式開業了。
     
    不同于傳統印象里“臟亂差”的沙縣小吃，憑借著不俗的口感、西式快餐的店裝風格以及精心設計的店招、菜單，淳百味一飛沖天，短短兩年內便開出了百店規模。
     
    彼時，風光無限的淳百味并沒有意識到危機正在來臨。
     
    淳百味的發展并沒有像創始人張萬和想象的那樣順利，相反的，到了2012年底，淳百味不進反退，門店數量只剩下60家。
     
    為了弄清門店縮水的原因，張萬和開始了實地考察，結果讓他大吃一驚，懶散的員工，敷衍的服務態度，讓張萬和深刻意識到問題的嚴重性。
     
    換位思考，員工只是打工者，收入又比較固定，遇到監管不嚴的時候，難免消極怠工。想讓他們盡心盡力為門店打拼并非易事，太過嚴格的監管，會造成人員流失；而用加薪刺激工作積極性同樣不現實，一方面嚴重增加了企業成本負擔，另一方面，低頻的加薪也無法長期體現效果。
     
    思前想后，張萬和摸索出了一套“定額持股合伙人”制度，即企業成為孵化新項目的天使投資人，員工只要考核通過店長考試，即可擁有門店股份，一般員工持股10%，管理層持股30%，總部持股50%以上。
     
    張萬和相信，只有讓員工真正意義上參與進來，才有可能成為“自己人”。
     
    如張萬和所預想的，當門店收益與自己的收入直接掛鉤，員工不管是精神狀態，還是工作態度都發生了巨大的轉變，一掃往日的懶散倦怠，不必他人監督提醒，會主動尋求企業幫助，來提升自身的業務水平。
     
    員工成長，總部受益，如此良性循環的合伙制下，淳百味這才走上了正軌。
     
       
    10年開出400家門店，“更好的沙縣小吃”應該是什么樣？
           
     
    10年開出400家門店，“更好的沙縣小吃”應該是什么樣？

    合伙制的升級就是企業的升級
     
    2014年，穩定運營了三年的額定合伙制步入第二階段，淳百味開始嘗試無限額合伙。
     
    起初，對于無限額合作，張萬和十分糾結。
     
    原則上，員工分成越多，投入度就越高，總部得到的利益也就越多。
     
    問題是，員工一旦擁有過多股份，為了滿足自身利益，很可能就會做出一些損害總部，傷害顧客的行為，比如提升菜品價格，或是減少菜品分量，嚴重者甚至還會繞開總部尋找其他供貨商。
     
    一旦旗下門店脫離管控，后果不堪設想。
     
    為了平衡這一矛盾，張萬和在開放無限額合伙制度的同時，還提出了總部管控“十分之九”的戰略，即總部會掌控十分之九的運營工作，將產品研發、薪酬設計、晉升體系等環節牢牢掌控在自己手上，作為門店只需要嚴格執行總部制定好的標準化的流程即可。
     
    這樣一來，新戰略雖然弱化了門店的運營、創新能力，但門店也因此對總部產生了深度依賴，畢竟脫離了總部支持，門店將無法正常運轉。
     
    有獎自然有懲，早在簽訂合同時，張萬和就明確了這樣一條鐵律：“如果單店被總部認定為脫離管控，則自愿以一塊錢出讓全部股份。”
     
    合伙制的執行，讓淳百味收獲了眾多忠誠度高且有能力的員工，對制度嚴格的管控，讓淳百味在之后探索擴張的道路上最大程度上避免了犯錯。
     
    在這樣的雙重保障之下，門店管理模式變得極具可復制性，截至目前，淳百味的門店已經擴張到了400余家，即便是在疫情的重挫下，閉店率也被控制在5%以下。
           
    10年開出400家門店，“更好的沙縣小吃”應該是什么樣？
           

    合伙制并非萬能神藥
     
    如今合伙制發展多年，早已衍生出各種版本，變得不再新鮮，甚至還有了專屬名詞“福州模式”。
     
    靠著這份獨特的“福州模式”，越來越多的餐企完成品牌的連鎖擴張，但冰冷的數字也顯示，福州每年會有300-500家小餐飲企業出現，但倒閉率卻超過40%。
                
     福州小餐飲連鎖品牌墻
     
    由此可見，合伙制并非企業的萬能神藥。

     
    該不該用，該如何用，都需要結合自身情況才能決定，盲目復制他人模式，很可能會加速自身死亡。畢竟在合伙制玩的最溜的福州本地，真正做到出圈且走向全國的品牌也并不算多。
     
    另一方面，一家企業是否能成功，考驗的也是掌舵人的眼光格局與能力。
     
    淳百味能有今天的成就，合伙制的建立自然功不可沒，但好的產品才是淳百味的立身根本。
     
    “如果你做的產品不能給你的父母吃，請不要端給我們的顧客”，這是淳百味招待顧客的原則，相信任何一家餐企如果沒有拿得出手的過硬產品，結局只會如大多數網紅店般曇花一現。
     
    而且，打從一開始，張萬和就定下了“百城萬店”的宏偉目標，即使在只有一家門店的時候，他仍然在二樓設置了中央廚房，并要求員工必須按照連鎖店的思維去工作，去服務顧客。
     
    正是這樣大量的前期積累，才有了淳百味后來如此順暢的過渡、擴張。
     

    從口味升級、服務升級到制度升級，如何成為“更好的沙縣小吃”，淳百味一直在嘗試。
     
    在往期文章中，我們曾解鎖“華萊士二十年開啟萬店之路的秘密”，目前在國內，餐飲業主流連鎖模式還有很多種，更多餐飲連鎖品牌的商業邏輯，分利機制以及它們背后的底層邏輯，關注勺子課堂基石必修課《分股合心 撬動同利》做好全面了解。
     
         


    原創文章，作者：勺子課堂，如若轉載，請注明出處：http://www.kmwhg.com/209826.html

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