定位不當、終身流浪的必勝客

8月底，百勝中國招股書披露將在香港IPO，目前已申請聆訊。一邊是美國閉店300家，一邊是中國不受影響照常拓店和IPO。從名門望族、一騎絕塵的披薩專家到今天的“比快餐有余，比高端不足”的尷尬境地，必勝客是如何把一把好牌打爛的？

作為中國最大的餐飲企業，截止2020年7月底，百勝中國門店總數達到10000家。旗下擁有8個餐飲品牌：肯德基、必勝客、塔科貝爾、小肥羊、黃記煌、COFFii & JOY、東方既白和Lavazza。其中肯德基貢獻了7成左右的營收。從2018年開始，百勝中國的營業利潤幾乎都來源于肯德基；事實上，14個季度中有8個季度，肯德基對營業利潤的貢獻率超過100%。

雖然，從2017-2019年，百勝中國營收在持續上升，旗下品牌數量也在逐年遞增，但除肯德基之外的其他品牌營收占比卻逐年下滑，被稱為一馬拖七車。

必勝客在美永久關閉300家門店的消息一出，業界嘩然。其實早在6年前必勝客就已經開始8季度連跌。

但是，新收購的企業沒有給百勝中國帶來明顯的業績。必勝客更是穩穩拖了百勝中國的后腿。

必勝客出身之初是名門望族。

1990年，第一家必勝客餐廳在北京東直門開業，瞅準的是輕奢小資年輕人，定位“披薩專家”。

在接下來的近十年間，必勝客以一個“披薩專家”和“西餐權威”的角色在中國的一二線城市擴展開來。那時的西方文化對人們有著極大的吸引力，“高不可攀”的必勝客讓年輕人趨之若鶩。很多人第一次用刀叉就是在必勝客。在90年代，國內能夠消費得起必勝客的，非富即貴。

那時，國內的西餐市場尚未崛起，代表著時尚、體面、高端的西餐文化的必勝客一騎絕塵、快速發展。2007年，必勝客內部市場分析中赫然寫著：沒有明顯的競爭對手。

1998年至2003年，必勝客在中國首創“休閑餐飲”，定位為“西式休閑餐飲”；2003年至2010年，確定“必勝客歡樂餐廳”的品牌名稱，slogan為“西式休閑餐飲專家”；期間，必勝客取消了品牌特色的沙拉自助服務（2009年），并推出了商務午餐。這在很多人眼里是一個錯誤的決定，標志著必勝客戰略跑偏的開始。

2005年肯德基蘇丹紅事件，2012年“速成雞”事件，2014 年“福喜過期肉”事件，接二連三的食品安全問題，讓肯德基迅速陷入低谷。必勝客被委以重任，充當救火的角色，既需要“為肯德基補窟窿”還得兼顧“做年輕人喜歡的體面西餐”。

隨著肯德基、麥當勞下沉到三四線城市，必勝客作為肯德基的兄弟產業，也跟著下沉開店。2018年，必勝客在中國有2214家店，其中37％新開設的必勝客餐廳都在中小城市。

百勝中國 CEO 屈翠容曾說，必勝客之前出現的問題根深蒂固，但由于門店數量太多，規模大，難以快速改善。

必勝客無論如何也想不到，正是這樣過早地向低消費水平城市擴張和下沉害了自己。我們應該經常看到，必勝客和肯德基綁在一起開店的場景，左邊肯德基，右邊必勝客。并且兩家裝修風格相近，由于肯德基太過深入人心，所以無論進去哪家店都像進了肯德基。無非是一個主打漢堡薯條，而另一個主打披薩意面。而必勝客的價格高，又并不明顯更好吃。

龐然大物，雖不能一刀致命，但持續在流血大傷元氣。數十年來辛苦經營的高端形象被逐漸消損，曾經令人著迷的“高端西餐文化”已不復存在。現在的必勝客越來越淪為人們認知中的快餐店。

2012年食品安全事故頻發，導致必勝客的業績遭受重創。而這個階段，眾多西餐和休閑餐飲品牌涌現了出來，消費者對西餐文化也逐漸回歸理性。而傲慢遲鈍的必勝客對此置若罔聞。

后知后覺的必勝客在偏離“全球第一披薩連鎖品牌”越來越遠。2010年至2016年，必勝客slogan先后升級為“Pizza and More”以及“Love to share”；2018年啟用新logo，重新定位為“面向家庭的時尚休閑餐飲連鎖”。

定位頻繁更換的背后，是平價與輕奢的拉扯。

必勝客開始定位于小資輕奢人群，后面又偏離這個目標人群。而為了追求更多受眾，必勝客一再自降身價。

必勝客連年衰敗的潘多拉寶盒被打開了。

我是誰？這是經營一家餐廳或者一個餐飲品牌的第一個問題，只有認清楚自己是誰，才能讓別人認識你是誰。

最初，必勝客是明確的自己是誰的，就是一家以披薩為主的西餐品牌。然而，必勝客后來的產品好多與披薩已經不搭邊。品牌定位與產品特色變得非常模糊。肯德基是賣炸雞的，小肥羊是賣火鍋的，那么必勝客是賣什么的？在人們認知里，必勝客好像什么都有，但是都不怎么樣。

必勝客正處于一種中間地帶，品質不是最優的，甚至在口感上，得到越來越多的差評。另一方面，價格是高的。再者，在產品口味研發上后知后覺，一直落后于市場趨勢。

每一個偉大的品牌都是有根的。根系深扎在土壤里。宇宙是地球的土壤，地球是生物的土壤。客群是品牌的土壤。

必勝客最開始是定位于輕奢白領人群。

30年之后，一直流浪的必勝客又歷經歡聚的演繹，聚焦對象變成了家庭。

目標做了那么大一個乾坤大挪移，又如何能精準錨定目標，匹配核心需求呢？

從這個角度上講，必勝客的IP核基因是不篤定甚至是缺乏的。就像在2012年以后必勝客成為企業補窟窿的重要抓手一樣，必勝客是一個被資本化、充滿功利性、缺乏戰略定力和情感原力的品牌。

必勝客的IP核基因應該是什么？

起初必勝客來到中國市場，中國處于改革開放蓬勃發展的階段，人們對西方文化充滿了憧憬和膜拜。必勝客代表著西方西餐的高端優雅文化，實際上是有他的基因的。強勢文化產生強勢品牌，那時候西方文化是屬于相對強勢、高高在上的文化。也叫作天機。

但必勝客是如何將天機耗費的，那就是因為他沒有堅持住自己的文化核基因，在時代發展中隨波逐流，又在不恰當時候選擇下沉，本土化創新又姍姍來遲。

近幾年，中國餐飲行業開始大規模的產業升級、消費升級，還有中國創業者的披薩品牌如雨后春筍般頻頻冒出，市場已經不是那個市場，但必勝客還是那個必勝客。

反觀必勝客的大哥肯德基卻很會討巧。盡管肯德基多次爆發食品安全事件，但是如果肯德基老老實實做平民化的快餐，又不斷地學習中國文化、結構中國文化、彎下腰身為中國顧客提供還不錯的餐品及服務，比如推出老北京雞肉卷、皮蛋瘦肉粥、油條、豆漿，似乎也并不是不可饒恕。而反觀傲慢的必勝客，卻后知后覺，亡羊補牢為時晚矣。

為什么拋棄掉披薩的清晰定位呢？是披薩這個品類不行了嗎？

必勝客在國際上的“對手”達美樂比薩（Domino’s Pizza），1997年進入中國大陸市場后，陸續在北京、上海、天津、南京和深圳等城市開店，在華店數接近250家，2018年僅第三季度中國零售額同比增長了45％。

根據富途牛牛百科顯示，達美樂披薩成立于1960年，是全球人氣比薩品牌。達美樂在全球80多個國家和地區擁有超過143000家餐廳，每天提供超過100萬個披薩，連續保持24年同店銷售額同比增長。

我們看一下必勝客的強勁對手之一達美樂。

達美樂只做披薩，聚焦一個品牌、一種主要產品。因此能夠在單獨的產品研發和營銷上投入更多的經費。達美樂的核心競爭力就是高性價比的匹薩、快速的外送服務、相對較低的門店成本，因此，在美國達美樂一以貫之向收入一般或者需要快節奏生活的消費者展示的形象都是：便宜實惠，安全可靠的外賣品牌。

達美樂讓消費者一直買的非常大的原因在于他與消費者的近距離溝通。玩黑科技營銷,諸如無人機送餐、智能機器人送。重視社交媒體的營銷傳播，比如今年 4 月達美樂發現發現英國披薩都是成雙賣的，就把灰色的外賣盒子換成了 logo 色紅藍配，很是引發了一波 Instagram的曬圖分享。

又比如達美樂的品牌“新形象計劃”從 2014 年開始重新設計裝修店面，到 2017 年改裝全球所有店。新的樣子被簡稱為“披薩劇院”。目前有 60% 的店改造完成，最大的變化是使整個門店看起來干凈、食材準備透明、消費者能夠近距離直接感受到披薩的用料扎實（新式店面形似長廊，可全程觀察食物準備，有專門的留言吐槽區）。

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