在餐飲業，性價比、極致性價比都已經是老生常談的話題。但很少有餐飲人會去深究，從性價比轉型極致性價比，背后到底隱藏了哪些底層邏輯。
本文轉載自筷玩思維（ID：kwthink），作者李三刀。
如果說餐飲業的市場經營亮點與顧客接受度有一類共同的標簽，且這類標簽能超越時間和競爭、對任何客群都長期有效，那么，極致性價比就是其中一個標簽。
對于當下而言，極致性價比是一個老生常談的話題，更是常規概念，但嚴格來說，它還是一個人造的概念。
從價值與理論的角度來看，起源于“性價比”概念的“極致性價比”有兩個順延的邏輯指向，先是得做到性價比中的極致，然后才能在性價比的競爭中達到游刃有余的境地。
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深入些來講，性價比中的極致其實是高位/高維的性價比，而當性價比成為競爭常態時，這時就有了常規性價比，到了這個階段則必然發生系列化學反應。
一是競爭的復合化，各類高中低性價比產品與零性價比產品同臺并存，大魚小魚同海游，有人愛小魚就有人愛大魚，我們須知，即使有性價比競爭，但市場并不會一概性價比化。
二是性價比這個概念已然從優勢降級為基本點，過去是美人，在時間的尺度下，美人褪去徐娘來，所以這時候就需要有能在性價比與非性價比等產品下做到競爭勝出的特殊性價比，而這個特殊性價比也就是極致性價比。
從商品經濟、消費社會概念落地以來，極致性價比這個后概念已有了無數的先例，包括在餐飲業，極致性價比也是一個認知度極高的詞了。
最重要的是，極致性價比是一把好刀，用好了，它可以助力品牌方從市場切下更多的蛋糕。無論從哪個方面來看，極致性價比都是一個值得深思和探索的好詞。
可口可樂就是一種極具性價比的產品，在商品時代，無論是無產階級還是資產階級，無論是總統還是平民，只要能付得起錢，同一地區的人們買到的可樂完全是一樣的。
在可口可樂風行的年代，百事可樂用類似且不可取代的產品，再加上與可口可樂同樣的容量，但只需一半的售價，一招定江山。
此中可見
極致性價比有兩個前提，一是有替代品的長線剛需且最好有追捧效應；二是唯有以性價比作為對標，才能發展出極致性價比。
在筆者看來，這就意味著并不是所有的產品都可以打造出極致性價比的標簽，另一方面，零售與餐飲邏輯不同，單一產品和多元產品的邏輯也不同，要打好極致性價比，該產品還得能引流，同時還能保證整體盈利/系統盈利。
比如說，將3元的包子賣3毛錢一個，這就是極致性價比，但如果此舉沒有門檻，這個極致性價比產品也沒能帶動其它產品的同步消費，這樣的極致性價比就是劣幣，它不僅會擾亂整個行業，更會成為品牌方的錢漏子。
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當下外賣平臺中的性價比產品早成了常態，極致性價比更成了線上引流的必備。
我們先將性價比這個入門詞分為三類：一是常規性價比，二是劣質性價比，三是極致性價比。
以大米先生為例，在引流單品中，其將8元一份的蒸蛋折扣成1.99元，這就是極致性價比，在常規菜品中部分打7.8-9折，這就是常規性價比。
要注意的是，顧客心中都有一桿秤，有些折扣還不如不打，比如3元的可樂給個95折，顧客只會覺得商家太小氣了。
給的折扣無感、讓顧客不舒服，這就是劣質性價比
，同樣情況的另一邏輯在必勝客也可見，必勝客給大量的產品打了4-6折，更包括大量的套餐也是很低的折扣，在顧客看來，折扣價等于實際價，在外賣平臺有優惠，門店則沒有，長此以往，顧客就不去門店消費了。
綠茶餐廳也在線上做折扣并推出了多款5折的單人套餐，再加上店鋪紅包、會員紅包，如果消費價與門店價的剪刀差太高且唾手可得。那么，這樣的極致性價比無論是短期的還是長期的、是不是單純為了引流，這也是不利于門店發展的。
過去主要講線上和線下要分開運營，在當下兩端顧客重合的時候，價格運營端如果算盤沒打好，線上反而會損害線下的利益。
有不少火鍋店在開業前都會預售一元抵一百元的代金券，如果這個動作是短期的，比如說開業前放出100張代金券，之后也不再有，這個動作就不算極致性價比，因為沒有持續效應。如果這個動作是長效的，這就成了變相的打折、劣質性價比。
所以我們可見，
性價比可以是打折打出來的，但優質的極致性價比并不能靠打折，它一定是原價即極致性價比。
“摒棄掉打折的思維、原價即極致性價比”有三個指向：
一是如果極致性價比是短期的，那就形不成系統效應，更于長期無利；二是長期打折必然損耗品牌、影響利潤；三是要去除花里胡哨的動作，以降低顧客成本和品牌經營成本。
極致的性價比最典型的案例可以看外婆家3元一份的麻婆豆腐，在海量的產品庫中，3元的麻婆豆腐起到了引流和搭配的作用，做到了整體利潤的補齊。
對于復購顧客來說，即使他們不再點麻婆豆腐，門店還有其它的同類極致性價比產品可供選擇，而顧客也會記著品牌的好。
麻婆豆腐如果打算一直賣3元，那確實沒必要給出高價再來打折，一來顧客對于長期折扣大多理所當然，難以營造出驚艷感；二來顧客會覺得商家多此一舉，不拿顧客當智者看。
多此一舉自作聰明的路數在外賣挺多，比如說一些外賣門店將“一口腸”等產品的折扣價定為0.1元一個，系統設置了折扣價僅限一份，同時又追加了5-10份起點，這種路數必然難以得到顧客的正反饋。
常規/優質的極致性價比在海底撈的副牌集群可以算是標配，如十八汆，9.9元的炸醬面、5元的茉莉奶凍甜品；喬喬的粉，三鮮菌菇土豆粉售價8.9元、茶飲7.9元，且土豆粉的粉和茶飲的小料基本可以免費加；再看撈派有面兒，特色涼面僅售2.99元。
要說極致性價比這事兒，瑞幸也是一個難以復制的案例，對標星巴克的瑞幸，其大多產品的價格僅有星巴克的一半，再加上持續有的補貼，咖啡市場單是咖啡豆的銷量就翻了數倍。
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有對標才有極致性價比，瑞幸對標的是星巴克，蜜雪冰城對標的則是整個茶飲品類，在保證品質的前提下，兩杯飲品或者一杯飲品加一個甜品僅需個位數的消費，這讓蜜雪冰城得以在學生群體成了“奶茶爸爸”。
我們再把時間往前推，在2000年左右，蘭州牛肉拉面4元一碗、沙縣小吃蒸餃3元一籠，非常明顯，極致性價比有著對全民有效的長期獲客效應。
這時候，我們就發現了“摒棄掉打折的思維、原價即極致性價比”這句話背后的隱藏意義，只有不動營銷的心思，成本及需求才能更加純粹。
此外，這也帶出了另一句潛臺詞：
所謂的極致性價比，就是不做營銷、不玩廣告還能成的產品思維。
關于極致性價比的玩法，我們不能陷入低價的誤區，并不是越低的價格性價比就越高。
從各大城市看，優質的門店前依然有可觀的排隊人群，高端餐飲門內門外也依然有人氣，疫情或者競爭僅僅是讓大家的消費更冷靜了，而并非讓市場陷入大蕭條，在理性的消費社會，人們往往更愿意追捧更高性價比、更高價值的商品。
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餐飲產品解決的是吃喝的需求，從需求的角度看，餐飲就是剛需，但再從競爭的角度看，單一的餐飲產品并不是剛需。這類既披著剛需的外衣又不被納入剛需的行業，在市場需求方面，人們往往愈加理性，另一方面，在更高性價比和更高價值的層面，其實也是有重合的。
順此思維我們就能看出，
極致性價比得蘊含兩個核心要素：在產品端，它要能讓產品/品牌在競爭中勝出；在顧客端，它要對顧客有使用價值和精神價值，更要能承接市場理性的消費動向。
餐飲不像零售，產品基本不能屯著，比如說一次性讓一個顧客買十個炸雞腿，即使顧客能撐著吃完，其體驗也是不好的，此舉僅有性價比但不具有價值。
在設計性價比路線的時候，運營方得考慮如何持續，不僅是顧客行為的可持續，更是商家利潤和口碑的可持續。
以茅臺為例，Costco的茅臺引發了搶購和加價轉售，這就是極致性價比的魅力，而有了茅臺一類極致性價比產品，也能反過來賦能并提升Costco的會員價值。
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極致性價比的可持續動力來自于“此舉能賺到錢且為顧客所需，更能承受價值競爭的拷問”。
以悸動燒仙草為例，該門店其它產品的售價在15-21元之間，但招牌產品燒仙草的價格僅為10元起，其外部價值有三，首先是料足，餐飲皆可(有水有料滿足吃喝)；其次是有價格對比，只要顧客對平價的招牌產品是滿意的，那么對于其它高利潤產品，顧客也樂于嘗試；再者是降低顧客的消費門檻，讓顧客無顧慮走進門店。
需要注意的是，這類產品并不能保證高轉化率的一帶多，所以必須保證單個產品也是盈利的，哪怕是微利，但絕不能虧本，否則實現不了可持續。
悸動燒仙草、書亦燒仙草能將招牌產品的價格壓下來并做出特色，這與品牌構建的供應鏈、高度標準化的產品流程是分不開的。
供應鏈和標準化結合催生的極致性
價比，在沙縣小吃、蘭州拉面、黃燜雞米飯中也可見
。海底撈旗下品牌，通過高度自助模式以精簡服務員、產品標準化/智能化以精簡廚師，也能讓門店的成本大幅降低，從而催生優質的極致性價比產品。
我們可以看出，無論是性價比還是極致性價比，這類標簽一直是行業和時代的所需，無論是傳統餐飲還是新餐飲，都可以看出市場對極致性價比的追捧，如果說傳統餐飲時代是性價比的王道，那么，極致性價比就是新餐飲時代的王牌。
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有優質的極致性價比產品，它對市場、顧客、品牌這三方都是有利的，我們還可以看出，極致性價比講究的是價格與價值的合一，更是從單一產品到多元產品的系統交互式升級，此標簽直接看外婆家就明白了。
而要實現從單一、零碎的性價比到優質、極致性價比的升級，還得過兩關：
要注意的是，并不是所有的產品都具有極致性價比的潛能，也更不是降價就能入極致性價比的大門，門店老板要有像麥當勞一樣敢于拿巨無霸這個明星產品來做極致性價比產品鏈接的魄力，顧客才能被其產品價值折服。
總之，
邊邊角角的產品即使能極致性價比化，也難讓顧客感受到門店的用心，唯有優質的高價值產品，才能輸出優質的極致性價比需求。
極致性價比不是一個產品的事兒，從消費端來看，單個極致性價比的產品，它可以是盈利的，也可以是不盈利的，而即使不盈利且可持續的背后，還隱藏著門店系統化運營的能力，如自傳播產品的引流、高利潤產品的帶動等，甚至還可見門店供應鏈、標準化系統的成熟建構。
另一方面，優質的極致性價比產品還極其考量門店控制成本的能力，精簡產品成本以輸出極致性價比，這是一個內部的指向，表明產品在自傳播之外還要有內部的關注度，更從側面說明了極致性價比產品糊弄不得，顧客因消費而關注，門店更得持續對之進行價值化改革。
我們還得說明的是，如果僅僅是一家小店，在沒有解決產品標準化、沒有供應鏈優勢的情況下其實并不適合走極致性價比的路線。
不是所有的門店都得搞極致性價比，市場競爭也不是僅有極致性價比這一條路，做不做極致性價比的評估標準只有一個，那就是能否賺到錢。唯有正向且可持續的極致性價比才是優質的極致性價比。
最后，我們更得區分極致性價比和爆品這兩個產品概念，兩者也并不是一回事兒。
但凡爆品，它不一定講究性價比，可能是高價值，也可能是強剛需，更可能是某些價值壟斷，爆品講究的是市場反應與銷量、是一種事后諸葛亮總結的標簽。
而極致性價比是一種狀態，雖然極致性價比產品大多有好的銷量，但極致性價比并不只講究銷量，它講究的是更高的顧客滿意度與系統化邏輯。
由此，在打造極致性價比的時候，切記銷量不是第一評估維度，經營者得看好顧客的滿意度與產品互補性、賦能性、盈利性、可持續性等的系統化邏輯。
由此看，極致性價比與其說是產品理念，還不如說是服務理念。
海底撈開快餐店了！性價比超高！
疫情，讓餐飲賺錢的邏輯徹底變了！
海底撈的服務，老鄉雞的營銷，你學不會！
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