疫情反反復復，你的菜單能帶來安全感嗎？| 勺子名師堂

掌柜說：

好產品、好產品結構，是做餐飲的“本分”。產品的選擇背后是對生意賽道的選擇，產品結構的選擇背后是對銷售方式定義，加之客單價的作用也就最終定義了人群，然后才是對商圈、鋪位的選擇……菜單則是產品和產品結構展現的終極體現，優秀的菜單就是一個優秀的門店銷售員，更是企業戰略的實體展現。

口述|
劉兆堂

編輯|何姍

勺子課堂《菜單升級戰略班》的導師劉兆堂曾經在麥當勞、棒約翰、永和大王、DQ、頂新集團（康師傅、德克士）這些大型餐飲連鎖全面負責菜單升級，作為品牌與市場高管積累無數寶貴成敗經驗。新冠疫情的起起落落，給脆弱的餐飲行業帶來更多變數，劉兆堂與我們分享了更多基礎理論背后的認知關鍵點。

艦隊理論，貴在變陣

劉兆堂總結的“產品戰略艦隊理論”把菜品分成了三個梯隊：

第一梯隊——旗艦
，是品牌賴以成名、塑造了消費者對品牌的第一印象、還能新客老客一網打盡地拉動總銷售額的王牌產品。對于快餐來說，它往往是一個薄利多銷、會和品牌印象直接綁定的王牌產品，但對于正餐餐廳來說，一款利潤率不低的主打菜（比如烤魚）也能成為旗艦。

第二梯隊——主力艦
，是消費者愿意點選、讓自己更加飽足的主要產品，它能夠有力地拉動平均客單價。對于正餐餐廳來說，八大必點菜、十大必點菜的設置都屬于此列。

第三梯隊——補給艦
，為襯托旗艦和主力艦，是解饞、加單的好點綴，能夠完善顧客體驗，也是企業利潤的有力補充。比如火鍋店里的招牌搭配飲品，就是一款好的輔助產品，它的利潤率依舊十分誘人。

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產品戰略艦隊理論

產品戰略艦隊理論并非新創概念，而是基于商業事實做的歸納，不論中西快餐，它們的底層邏輯基本類似，關鍵不在于哪個品類最適合直接套用艦隊理論，而在于該理論如何活用在實際運營中。劉兆堂用鄭和下西洋來打了個比方，當年幾百艘浩浩蕩蕩的艦隊中，有運著指揮官、重要賓客和貢品的寶船，有裝載武器、士兵的戰船，有各類補給船，在中國沿海行駛時，寶船打頭陣，風光無限；而遠洋航行時，則讓戰船、補給船們層層圍住寶船，起到防御作用。對于餐飲行業來說，戰艦理論也應該如此活用，來應對一年里不同時間淡旺季的情況，和多變的市場局面。比如說可以在淡季的時候派出主力艦及其衍生的新品，輔以大力度的折扣，來推動流量與客單價，而在旺季的時候可以再度突出旗艦產品來強化顧客的品牌認知，也可以用高毛利的補給艦產品來打“游擊戰”。

在這種靈活操作的背后是提早布局的意識，劉兆堂通常會用3-6-9的方法來進行規劃，當產品艦隊基本打造完成后，根據全年數據情況，提早3個月門店下單、提早6個月完成采購、提早9個月（大公司則可能到18個月）進行信息收集和市場洞察，不斷滾動，讓艦隊變陣來得更加胸有成竹。

產品優化，難在取舍

在現有菜單產品的分析上，劉兆堂用了這四種“動物”來幫助餐飲人重新“認識”自己的菜品。乍看上去它們非常淺顯易懂，但在實際操作上，“斷舍離”的糾結往往讓人頭痛——金雞母和后腿豬容易讓人取舍，流量虎和看門狗是最麻煩的。

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產品優化，難在取舍

流量虎產品到底是長期流量還是短期流量？這是很多商家難以把握的。在麥當勞甜品站，薄利多銷的圓筒冰淇淋是流量虎，它為品牌掙得了聲量，成為了人們對麥當勞的重要記憶點；同時它帶來的順帶購買金額占了銷售業績30%以上，也就是說，人們往往買了圓筒又順手買了其他產品，這才是合格的、長期的流量。因而如何創造戰略上的流量至關重要，在很多品牌的菜單上，都會留有一兩款（或者一兩天/一兩個套餐）的常態低價菜品，比如每周二xx產品必半價，比如工作日超值套餐，它們對消費者有著巨大的吸引力，同時又保持長期上架，能為品牌帶來更加穩定的流量與利潤。

看門狗最難讓人做決定，一方面它真的利潤率夠高，有的還有不少死忠粉，另一方面它的銷量真的并不顯眼，于是很多菜單上的累贅都出現在這個區域。劉兆堂認為，取舍看門狗的關鍵，在于“是不是符合品牌定位”，因為很多時候聲量很大但非核心客群的聲音，反而會影響了經營者的判斷；以及“是不是影響了運營”，因此，判斷產品內部綜合能效就非常重要，它是否在營運上拖后腿了？比如工序復雜，原材料無法與其他菜品共享，設備需要額外采購和維護，以及機會成本問題（即在它身上花了時間后卻喪失了提升其他更優質產品的機會）。

什么是對，什么是好

劉兆堂在課堂上反復提到兩種產品的概念：對的 &
好的。

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餐飲菜單之道

什么是對的產品？

1. 符合品牌定位。

2. 符合目標用戶的期待。

什么是好的產品？

1. 超越自己，超越過去的評價，超越過去的銷量等等；

2. 超越對手，比對標競品更好吃，更好賣，更能搶客人。

劉兆堂認為，企業應該先追求對的產品，再去尋找好的產品。“好”和“對”的矛盾也存在于各種各樣的學員困惑中，比如說在過往課堂里，劉兆堂了解到不少經營者對于上新存有較多疑慮，他的建議是，找到本身產品的核心與主軸，根據客人對品牌認知的基礎，以及自身的強項去做延展，比看到市面上的知名產品直接“拿來”的成功率更高。因為很多時候，深度挖掘的空間其實更大，顧客在既有認知的基礎上比較容易接受，而品牌現有的軟硬件也更容易支持，新創意放在舊產品上，讓本來就“對”的產品站穩腳跟，“好”的產品就容易從中萌芽了。