火鍋大潮里，每年“聲勢浩大而來，灰頭土臉地走”的跨界者，多如牛毛。
潮汕牛肉火鍋幾年前鼎盛時期全國上下有10萬家店，如今只有不到1萬家。
徐中秋的潮汕記便是幸存者之一，在品類的高速洗牌下，它在河南落地扎根，5年逆勢發展出60多家門店（包含16家直營店）。
而他的秘密武器是用數據建模，一切運營動作都有方法論可依。今天，我們就來看看他對餐飲超乎常人的理解邏輯。
踏入餐飲業前，徐中秋在白酒行業深耕10余年。
2015年，他嗅到了潮汕牛肉火鍋的爆紅潛質，經過長達1年的籌備，最終在2016年5月1日啟動第一家店，當年，全國“潮牛”新增門店超過1萬家。
從業這5年，徐中秋深感這個品類的冷暖變化，大致經歷3個階段：
2016年~2017年是爆發期。各路玩家爭相入局，品類熱度快速升溫，與此同時也培養了消費市場，但畢竟品牌運營水平參差不齊，出品標準也影響了部分消費者的品類認知。
2018年~2019年是調整期。市場競爭激烈，消費者用腳投票，有些品牌快速衰退，大批關店，但一波真正有實力的品牌凸顯出來。
2019年~2020年是穩定期。這時候基本上沒有太多新投資者進入，品類進化的差不多了，現在拼的是品牌的綜合運營能力。
經過幾年的摸爬滾打，徐中秋總結出潮汕記在品類紅海突圍而出的“三板斧”，可謂殺傷力極強。
第一板斧
建立單店標準化數據模型
用數據搭建模型，用模型來檢驗和指導運營，每一項工作都標準化。
因此，潮汕記的運營機制是：在公司授權下，“店長負責制、廚師長協助”模式。
徐中秋說，他是運營出身，最關注的就是數據！“有了數據，做決策就更精準。”
他把數據分兩個大方向：一是前期籌備；二是運營階段。
前期籌備就是選店，店鋪面積、所處位置、房租標準、門頭設計統一。
▲潮汕記5.0門店
在門店的設計上，潮汕記擅用門頭吸睛，選在主干道，要有純色敞亮的大門頭，力爭小店做出大店的感覺。
說到這，徐中秋承認也踩過選址的坑，2017年，因為心態膨脹，追求速度卡位，貿然拿了鄭州百盛廣場店，其實這個位置并不符合“選店模型”，又趕上修路和商場重裝，回本周期無限拉長，疫情期間就關掉了。
再說說運營階段，第一是出品標準化體系，原材料質量、數量、運輸方式、運輸時間統一。
第二是營業模型標準化，他們要求單店日營收1萬，單店投資都在100萬之內，按照這個營業額標準，一年賣400萬左右，能實現一年回本。
為了目標實現，他拆解了門店銷售額，其中包括：會員消費占30%多，美團占比控制到10%，促銷比例在6%……
他解釋，“剛開始和美團合作，就有清醒認知，它屬于第三方獲客平臺，如果過度依賴，一定會被捆綁，所以一直在刻意控制美團消費占比。”
第三是成本管控標準化，房租占比、人工費占比、水電費占比、營銷活動費占比統一。
“這個數據模型是做了6家店后才摸索出來的，一直處于動態變化。我是比較甩手管理的，全靠數據控制，給店長最大自由度。”
第二板斧
33%黃金臨界點，會員模型是門店“晴雨表”
會員越多，門店生意越穩定，特別是客流較穩定的社區店。
徐中秋把33%定為黃金臨界點，“平時巡店的時候，我一看會員數據，就知道這個店經營得好不好，它相當于晴雨表。”
他舉了個例子，如果說儲值做的好，會員占比不是很高，說明新客帶動多，這個店屬于增長型。
但如果營業額做的不高，會員做挺高的，說明新客少，這個店屬于衰退型。
會員從何而來？每開一家新店，他們都會嚴格按照“開業三部曲”進行。
第一階段是內測，基本上3~7天，不對外，內部檢測流程，反復改進優化，直到滿足標準模型和消費者需求，再進入下一階段。
第二階段是試營業， 7~21天，是鎖客的好時機，啟動一環套一環的券，兩套券分別叫“歡迎品嘗券”、“好吃你再來券”，前者解決首次進店問題，后者解決二次消費問題。
第三個階段是正式開業，啟動充值卡。充值力度并不大，相當于是低門檻、高頻次。他認為，“對消費者最大的尊重，是讓他有自由的選擇權。”
比如，顧客來吃了590元，也建議他充500元，充500送100，正好夠，顧客就覺得占便宜，覺得這個商家是真正為他考慮的。
徐中秋的要求是，一個店通過一年經營，會員全部達到3000人，會員是持續增加的過程，只要能達到這個數據，門店幾乎就沒有淡季。
他觀察到，疫情后剛開業，會員消費比例高達45%，反映兩個問題，一是新客少了，很多顧客仍然有恐慌情緒，二是佐證了充值額下降，老會員保持的是觀望和謹慎的態度。
“從會員數據也能分析出消費心理，方便我們下一步精準決策。”
潮汕記的合伙人制包含兩個層面：一是公司層面，三大股東強強聯合；二是店面經營層面。
在徐中秋的觀念里，產品是基礎，模式是起點，團隊是核心，系統是支撐。
他覺得，對任何一個企業而言，產品都是基礎，對我們賣飯的，就做好菜，做好產品，讓消費者吃到好吃健康的食物，那是本分。
“而合伙人模式最大的優勢是資源共享，雖說工作有分工，但心往一處使，這個時代，一個人干不過一個團隊，一個團隊干不過一個趨勢。”
他們的直營門店都是公司控股，社會投資人可以參與一部分，在公司的主導下運營，帶動一部分人參與到事業中來。
他提到一個現象，鄭州以外的加盟商。基本都是從直營店團隊合伙人中裂變出來的，因為他們參與了直營店經營，分到了紅利，也很清楚運營現狀，都是水到渠成。
“我常說，大小不重要，規模不重要，速度發展快慢很重要，但在選擇加盟商和合伙人的時候，我放棄了速度，放棄了規模大小，而是完全按標準化模型去選擇，因為活著更重要！”
徐中秋的鉆研還體現到日常，他經常去巴奴吃飯（考察），“如果說巴奴排隊了，一看手機數據，我的店肯定也爆滿，如果巴奴坐得不是很滿，不用想，我的生意肯定也不好。”
一般的餐飲老板，如果店里生意突然不好，肯定會著急，想著是不是周邊競爭環境變化了？然后打折促銷一通亂搞，而忽視了大環境的變化。
他最喜歡的一個小游戲，叫暴力摩托，從大學玩到現在。
“大家都在騎摩托，賽車的過程中，很多人跑不過你，就拿個棍子敲你一下，踹你一腳，你會發現最終他因為把過多的精力放到你身上，導致看不清方向，要么撞人，要么撞車。而只要埋頭做好自己，有一天跑贏的肯定是你。”
機會總是留給有準備的人，有準備的餐飲人才能在風口里抓住機會，成為大浪淘沙后的佼佼者。
在餐飲行業，無論市場風向怎么變化，我們都在埋頭努力奔跑，以什么樣的速度來奔跑，沒那么重要，但你努力的樣子很有魅力。
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