“海底撈練習生”火了，長期主義者的10個認知

最近，話題#海底撈練習生#登上微博熱搜。

這源于一個博主發的視頻，里面的海底撈“甩面小哥”深夜在地下車庫練習甩面。

游刃有余的甩面動作讓網友大呼精彩。

有網友感慨：總有人在你看不見的地方努力，也有人在你面前混吃等死。

喬布斯說：“當你認識到，努力做事是會有結果的，你的生活是可以被改變的，你就再也不是過去的你了。”

“我們餐飲業是傳統行業，我們都是一群笨人，要用工匠精神把產品做好，一生做好一件事兒！”

所謂長期主義，是一種波瀾不驚。

為什么這么說？

因為真正的長期主義者，不會在意短期收益。無論股價是漲還是跌， Ta都不為所動。

統計學和經濟學告訴我們，所有事物的發展隨著時間變化最終所呈現的都是非線性的指數變化。

而長期主義者，內心想到的回報曲線都是一個指數曲線：前期波瀾不驚，后期增長迅猛。

這放在亞馬遜創始人貝佐斯身上，再合適不過。

成立于1995年的亞馬遜于1997年在納斯達克上市。也是從這年開始，貝佐斯開始給股東們寫信，每年一封。

在第一封信中，他寫到：“一切圍繞長期價值展開，我們會繼續面向長期做出決策，而不是短期的股票收益。”

即便在遇到2000年互聯網泡沫破滅時股價大跌80%，他也沒有改變“面向長期做決策”。

貝佐斯曾說：“如果你做一件事，把眼光放到未來三年，和你同臺競技的人很多；但如果你的目光能放到未來七年，那么可以和你競爭的人就很少了。因為很少有公司愿意做那么長遠的打算。”

終于在連續低空飛行20年后的2015年，開始盈利。自此以后，穩定地成為全球市值最高公司之一。

2020年疫情期間，亞馬遜股票單股已經超過了3000美金，總市值突破1.5萬億美金，刷新了美股歷史上最高市值的紀錄！

華為認準一個目標，只向一個老師學習進行長期、持續地戰略投入，始終致力于提升企業的整體運營效率、降低企業運行成本，這一點是長期主義在華為管理哲學上的一個體現。

同樣重要的是，長期主義作為一種管理哲學也體現在華為的價值分配上。

《華為基本法》里有一句話：“我們不會犧牲公司的長期利益去滿足員工短期利益分配的最大化。”這是1996年華為明確提出的一個觀點。

在價值分配上，華為整個價值分配傾向有利于員工的長期利益，有利于公司長期發展的利益。

在技術投入上，堅持把每年銷售收入的10%投入到技術研發中…

長期主義就是把精力放在長久的事情上；把精力放在經典的事情上；把精力放在階段性改進上，努力把長期經典的東西做到優勢！

具體來說，喜家德理解的長期主義是：

1、幾十年不變，未來十年甚至幾十年存在 ；

2、將能夠廣泛認可、長期存在的產品，做到更好；

3、解決某個社會問題，解決了問題越大覆蓋面越廣，市場越大；

4、根據階段需求持續改進，把長期經典的東西做到優勢；

對于樂凱撒餅哥而言，在大機會時代，不要機會主義，我們要有戰略耐性。 

越是在危機時刻，越是要堅持長期主義。  

費大廚錨定長期主義賽道，創始人費良慧表示長期主義分兩方面：第一，堅持不懈地把客戶放在第一位；第二，現階段堅持門店拓展不加盟。

巴奴信奉產品主義曾為了“長遠利益”， 砍掉80%以上的門店和70%以上的SKU；麥當勞曾為了“長遠利益”， 敢于和整個美國消費者的消費習慣對著干……

但所謂“長期主義”就是簡單的堅持與重復嗎？對于餐飲來說，遠遠不止這么簡單。

長期堅持的背后有著永遠創業、永遠保持贏的心態的決心，有著一整套系統化的管理方法和堅定不移的目標方向。

既要仰望星空又要腳踏實地，企業如何在長期價值主義的信念下平衡現實與未來，華夏基石的彭劍鋒教授認為如下10個認知是繞不過去的。

企業跟人一樣，也有它的“命”和“運”。

誰不想活得更長？誰不想有高遠的目標追求？但起決定作用因素的一方面是企業家的長期主義愿望，另一方面跟企業的“命”和“運”相關。“運” 就是你選擇了什么樣的產業。

很多人喜歡把聯想和華為放在一起比較，認為聯想敗在沒有做長期投入上。當年柳傳志先生說過，電腦產業本身就是個毛利率不高的產業，20 世紀90年中后期也就是10%~20%的毛利率，它怎么可能拿利潤的10%砸在研發上？第一拿不起，第二拿出來它就死了。

相比較而言，華為所在的通信行業毛利率就高得多，拿出10%的利潤做研發并不會影響它的現實生存。

所以說，長期主義并不是說不顧現實，長期與短期其實是一體的。

長期價值主義必須要有長期利益分配的動力機制，才能讓大家愿意為長期付出。

績效考核指標是指揮棒

從宏觀上來說，現在中國從單一追求GDP轉向追求高品質發展，因此企業的績效考核指標得跟著總目標變，要以價值取向為核心。

最終一個企業、一個國家能不能真正基于長期主義去發展，我認為跟績效價值取向有關系，跟考核指標有關系。

績效考核指標就是個指揮棒，比如這些年中央把綠色發展、可持續發展作為地方政府的考核指標，我們的生態環境建設就好了很多。

追求長期價值主義必須要有能力

能力來自長期的投入 

能力來自什么？除了企業家的信念、追求以外，還來自企業持續的投入，對于一些關鍵的、決定未來的戰略要素要舍得投入。能力來自長期的投入和積淀。

要讓企業真正具有長期價值主義，機制制度的頂層設計就必須體現長期價值主義，長期價值主義本身也是一種機制制度設計。

以奮斗者為本就是長期價值主義，這就是靠機制制度使得整個組織充滿活力，靠機制制度形成以奮斗者為本的企業文化。什么叫長期？奮斗者做的事情就是長期奮斗，就是創造長期價值。 

從人性這個角度來講，企業家的行為包括公共言論不能過于短期，要有戰略定力，要有耐心等。很多企業家是沒有足夠耐心，戰略定力不足。

企業家不管取得多么大的成功，也不要認為自己能超越時代。我在朋友圈里發過一句話：企業再大不要大過客戶，企業再牛不要牛過黨和政府，個人再偉大不能偉大過時代。

“是時代造就了馬云，不是馬云造就了時代。” 這個道理是明擺著的。就跟地球只是宇宙中的一粒沙子一樣。

所以個人既要有遠大的理想追求，又要認識到個體的渺小如滄海一粟，大不過時代。中國企業家出事，都是從自我膨脹開始的。人一旦膨脹，就認不清自己了，就不知道自己的分量了，這是很可怕的。

長期價值主義一定要敬畏常識、敬畏規律，要堅持長期主義的話，對于常識和規律需要有清醒的認識。現在很多企業家常以創新為名來蔑視常識和規律。

經營企業做實占70%、做虛占30%，以實為主、虛實結合。要想堅持長期價值主義，可以按照70%的實力30%的預期去做，這是比較穩妥的策略。

漸入佳境、功力老成是長期價值主義的做事風格和精神境界。做人、做事都如此：不一定去追求當下有多火，而是追求天天在學習、天天在進步，一天比一天好，一天比一天對事物的認知更透徹，更能悟出人生與事業的真味。

長期價值主義并不等于業務聚焦，這兩者不能等同，這是我的主張。

現在大家對企業經營的認識有個誤區，就是一說到長期主義就認為是業務聚焦。為什么我說這是個認識誤區？因為在數字化、智能化時代，企業的決策是迭代決策，是一個持續迭代的過程，不是一槍就能瞄準。

就像阿里研究院院長所講，是先開槍再瞄準，在動態中迭代，不是說一開始還沒想明白時，就把10個雞蛋放在一個籃子里面，是要先把雞蛋分別放在8個籃子里面去試錯，在試錯的過程中再聚焦、迭代。所以這個過程更需要長期主義、更要有足夠的耐心。

沒有個人品牌、團隊品牌，就不可能有企業品牌，企業有一批有領導力、創新力和傳播力的人，企業品牌自然就立起來了。

因為相對組織來說，人是短暫的、流動的，這個組織如果長久存在的話，流水的兵離開了還有鐵打的營盤，企業品牌自然就有了。

企業要造就一批批的人才，培養出業界的“牛人”“大咖”, 企業的品牌自然就建立起來了，像華為、 阿里巴巴，造就了多少人才?

必須肯為長期的目標去付出，犧牲個人的短期賺錢機會，愿意為這一生成就一番大事業去不懈努力、長期奉獻，這就是長期主義的核心。

小結：

長期主義者的字典里，沒有“機會主義”與“速成主義”。

行穩才能致遠。長期主義道路就是這樣一條道路。踐行長期主義，我們要經受時間的考驗。而時間，看得見。

不要成為只會喊口號的人！長期主義的道路，永遠在繼續，也永遠沒有盡頭。

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