餐企老板內參 孫雨 | 文
戰略打法：全國同步！快速擴張！ 一開始，湊湊就制定“快速發展”的品牌戰略。 2016年開出第一家店后，我們花了半年時間跑通商業模式和供應鏈。而后，湊湊在上海、深圳快速開店，頂著壓力狂奔。 2018年，湊湊在全國開出48家店，覆蓋17城； 2019年，突破百店，覆蓋28城，開到了香港； 2020年，疫情沒有打亂節奏，湊湊共有140家店，覆蓋34城。 過去4年，湊湊平均每11天開一家新店，創下了餐飲直營門店最快的增速。 為什么要狂奔？ 首先，湊湊是呷哺呷哺孵化的品牌，我們希望盡快在市場上占有一席之地； 其次，快速擴張，所有資源會向強者靠攏。慢慢做，就很難得到資源傾斜。 另一個戰略，是全國同步擴張。 區域品牌很難成為一個全國性的品牌。可以看到，北方品牌常遇到的最大問題，就是過不了黃河以南，南方餐飲品牌很難向全國擴張。 因此，湊湊一開始的方向就是，不要讓消費者認為我們是一個從北京走出來的餐飲品牌，而是一個全國性的品牌。 最開始，團隊沒有幾個人，一下子分散到上海和深圳，非常辛苦。相當于在北京、上海、深圳，團隊三地同時創業。 我當時秉承的想法是：只要你走的是比別人更困難的一條路，你成功的機會就更大。 怎么克服這個困難？ 前期，我們采取的策略是人才包配，比如我個人能力可以開30、50家店，我就找能力比我更強的人，同時在上海、深圳發展。剛開始走得非常辛苦，慢慢跑順了，就開始快速地齊頭并進。 “唯有一流的團隊才能創造一流的企業” 光速擴張的第一個難題，就是專業人才的引入。 如果提前引入人才，對于一個剛開始發展的創業型企業來說，負擔相當大。如果等到企業達到一定規模，再引入人才，就會導致管理滯后，影響整個企業發展。人才方面，湊湊有四個要點。 第一點：唯有一流的團隊，才能創造一流的企業。 我們只找最優秀的人才加入團隊，甚至不只是餐飲人才。我們希望，其他行業的高端人才能夠為餐飲行業帶來不一樣的思維和不一樣的發展路徑。 第二點：人才的配置必須前置。 人才配置必須符合未來1-2年的發展線，假設現在5家店，未來要發展到50家店，就必須配備50家店的人才。我認為管理是在做蓄能，而不是賦能。提前把能量儲備起來，在發展過程中能夠給我很好的驅動引擎，而不是所有的能力都要在后面再補強。如果一直追著你的能力補充，企業就很難發展壯大。 第三點：人才快速養成。 人才的培養，DNA和企業文化的養成，是任何一個企業最難的課題。以前我認為，企業發展快速時，有些坑其實可以忽略不計。經過幾次從0到1的過程后，我很清晰地認識到，不管企業發展再快，該踩的坑一個都不會少。在人才交替，或新老融合等方面的問題，我們都遇到過，而且挑戰極大。尤其是在新老融合的過程中，光吃飯喝酒都不知道喝了多少頓，大家必須要常常一起溝通。 所以，企業的使命愿景和文化價值觀必須要非常清晰。這些必須提前儲備好，人才進來的時候，才能快速融入團隊。 第四點：選對的人：有能力、企圖心強、務實 首先是找到有能力的人，其次是找的人才一定要夠“饑渴”。湊湊一直是以創業型的公司定義自己，對于任務的要求，完成度是180%，甚至是200%，所以你的人才一定要更“饑渴”（企圖心強），否則整個公司就會陷入一個“大陷阱”，人才發展就沒辦法快速驅動內部所有的東西。 我們團隊比較崇尚務實，所有管理動作、管理職能，到最后都必須反映到業績上。如果沒有辦法反映到業績上面，寧可不 組織力：“讓聽得見炮火的人做決策” 許多企業在做得越來越大時，它的“觸角”就會產生問題，比如食品安全問題、管理松散等。我們如何去克服這些問題？ 在組織的設計上，湊湊是雙總部，在上海、北京分別設立了總部。我們把所有的管理職能，比如財務等職能部門全部放在北京；業務部門比如開發、工程、市場，全部放在上海。 為什么這么做？ 首先，在上海可以吸納到全國最優秀的人才。 其次，服從了全國快速發展的戰略。在上海設的另外一個總部，能夠讓整個公司的管理取得比較好的平衡，而不是向北方傾斜。 因為湊湊發展的速度太快，常常會失控，所以我們每年都會進行組織變革。尤其是2018年，我們實行區域利潤中心制，讓區域自己能夠動起來，讓聽得見炮火的人去做決策。 總部則慢慢變成一個賦能型平臺，它是服務于各大區，形成一個倒三角形的管理模式。湊湊是非常年輕，非常開放，富有朝氣的創業型組織。 品牌：形成消費者自傳播效益 在品牌上，湊湊有兩大核心，一是互聯網思維，而是網格化。 第一，湊湊運用互聯網思維進行市場宣傳，摒除了區域化的概念。湊湊從來不在傳統渠道投放，因為傳統廣告渠道有地域性限制，互聯網則沒有地域限制。 湊湊的互聯網思維體現在四個方面： 產品方面：在互聯網上，只要產品能夠做得非常好，突破消費者的預期，它是可以形成很強的傳播概念。在抖音上可以看到很多湊湊自傳播的產品。 環境方面：湊湊有自傳播優勢。在擺滿食物的桌子上空拍非常漂亮。包括燈光設計等，都有助于拍攝，形成了非常強的客戶自傳播效益。我們贈送給消費者的甜點比他們自己花錢買的還要好，這顛覆了以前餐飲業的一貫思維，也形成了非常好的傳播效應。 互聯網新媒體的誕生，把橫向溝通拉起來，但是這兩三年視頻的宣傳，比如像快手、抖音，把所有的溝通都平面化，沒有上下之分。整個品牌有可能是從下往上，而不是傳統的自上而下的溝通方式。 MOT方面（服務設計、主題店設計）：湊湊針對每一個市場、每一個周圍的環境、消費人群，定義整個場景模式。模式跑通后，顧客黏性就非常大，能形成非常高的傳播勢能。 營銷模式方面：湊湊是火鍋+茶憩。 第二，我們是網格化的市場品牌溝通。北邊、南邊、華東、華南，甚至國外，都是不一樣的市場宣傳概念。根據各個定位市場的區分，我們都把它用網格化做區分，定義不同的營銷策略。 五個文化核心 文化方面，湊湊有五個核心點。 一是，內部思想和文化高度統一。一開始，湊湊在市場上并不被看好，包括商業地產，我們頂著壓力不斷往前走。我們只敢往前跑，往前看，甚至連回頭的勇氣都沒有，不敢往后看。大家秉持的是“相信相信的力量”。我們內部的文化和思想，其實達到了高度的統一。 二是，使命必達。創業型公司必須是使命必達，必須克服所有難關，來達到公司想要的目標。 三是務實，前面已經提到了。 四是創新。創新是湊湊的DNA，必須一直不斷創新，有些人覺得餐飲必須更新迭代，湊湊一直在更新迭代，市場投資者認為湊湊是比較好的投資標的，因為它已經把創新習以為常。 五是贏的策略。我們是結果導向，擯除官僚主義、人浮于事的現象。 “一定要做不一樣的事情，才能成就一件偉大的事情！” 剛做餐飲創業時，因為是市場上的后進者，如果沒有龐大的組織、很好的品牌、很好的資源，再怎么努力，也只能做到別人的70%、80%，甚至優秀的話可以做到90%，但是永遠突破不了餐飲業的固化思維。 因此，湊湊在戰略的選擇上，一開始就與眾不同，比如做全國的快速擴張。一般人會先在一個地方做好，一個城市一個城市地發展，這個是傳統思維。現在是互聯網時代，所有資訊非常快速，可以有效地解決非常多的問題，所以不能再用傳統思維去經營一家公司。 一定要做不一樣的事情，才能真正成就一件偉大的事情。 栗軍13718277715（同微信） 真真18037518262（同微信）
人才層面：
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