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九年前的“跨國姻緣” 美諾和江邊城外的故事，要追溯到2012年。 美諾是一家有40多年歷史的泰國企業，涵蓋酒店、餐飲、零售三大行業，覆蓋全球60多個國家。在品牌發展戰略上，美諾擁有相當豐富的經驗。 在并購江邊城外之前，美諾曾以自有品牌打入中國市場。但很快發現：國外的標準，以及管理、運營方式，一整套搬到中國，就有很多問題。 2010年，美諾撤出自有品牌后，開始尋找適合收購的中國品牌。陳文豪（現任美諾中國區總裁）走遍了北京、上海、深圳、成都，考察了300多個品牌，最后選擇了江邊城外。 選擇江邊城外有兩點原因：一方面，烤魚這個品類沒有區域限制，各地區的消費者對魚品類接受度都較高。另一方面，烤魚產品的可復制性比較強，雖然需要中餐操作基礎，但操作起來比較簡單，容易做成標準化。 2012年，美諾餐飲集團與江邊城外達成了戰略合作，并收購了江邊城外50%的股權，當時的江邊城外，僅在北京有10家門店。經過幾年的“相處磨合”，2018年，美諾集團加碼投資，正式全資控股江邊城外。如今，江邊城外在全球已有150家直營門店。 沖突與融合 陳文豪曾在一家美國企業管理咨詢公司擔任多年戰略顧問。加入美諾后，他十分看好中國市場，為了更深入地了解中國餐飲本土化運營特點，2015年，陳文豪帶著自己的家人來到了中國。那時他的中文水平有限，只會說一句“謝謝”。文化上、語言上充滿了障礙，“他們也聽不懂我在說什么”。 在北京的6年，他和江邊城外的聯合創始人孟洪波朝夕相處，不僅在語言上突飛猛進，也逐漸了解了中國文化。如今，他的中文已經非常流利，也逐漸熟悉了中國本土的餐飲運營模式。 陳文豪的個人經歷，也代表了他逐漸融入江邊城外的過程。 (美諾中國區總裁陳文豪） 比如說激勵機制，在泰國，一般是員工完成KPI，就能拿到年終獎。但江邊城外則實行“承包制”。店長被稱為“承包人”，承擔門店的運營管理、人才培養、成本管控和銷售業績等職責，其實就是自己給自己當老板。公司每年對門店利潤進行評審，超出年利潤目標的承包人，會得到超出部分60%的分成。 剛開始，陳文豪很難接受這個模式，他認為有風險。不過他很包容，他認為：只要失敗的損失不大，就可以嘗試。 但效果是明顯的：“當你賺的錢和門店的利潤相掛鉤，就會每天想著怎么把業績做好。”江邊城外最優秀的承包人拿的獎金已經超過100多萬。到了發年終獎時，拎著箱子發現金，場面非常壯觀。 如今，陳文豪已準備將這套獎金激勵機制推廣到旗下位于其他國家的品牌。“通過了解、學習，才能找到更好的模式。最終結果是好的，就可以借用。” 同樣，美諾也改變了江邊城外很多。 早期美諾剛入資時，江邊城外管理團隊希望能更快速地開店，把規模做起來，于是很快進入了大連、濟南等城市開門店。 但美諾對此是反對的。美諾認為，相比于速度，成長的安全性更重要，如果財務、人力、供應鏈等后勤保障的合規性、安全性沒法保障，就不能跑得太快。 陳文豪認為，在把職能系統的流程都規劃好后，后面開拓新的市場、開新店就會很順暢，因為這些支撐體系都是同一套。 于是可以看到，2012-2018年，江邊城外走得并不快，2012年10家門店，2018年底門店數才70家。但這是江邊城外練內功的階段，從供應鏈、人才培訓、工程這幾個維度穩扎穩打，不急不躁。 供應鏈端方面，江邊城外在華東區和光明漁業達成合作，已經做到了從魚苗到餐桌的全體系追溯。在目前國內專注于魚類的餐飲品牌中，江邊城外是唯一一家可以做到溯源的品牌。 人才培訓方面，分階段進行新人入職培訓。在一帶一的幫助后，會有試用期、轉正體系考核，以及轉正后的競爭機制。老員工有兩個晉升方向，一種是管理崗，另一種是成為技術型人才。 工程方面，也實現了流程優化。以前開一家新的門店，裝修需要60-75天，現在縮短到30多天。 2018年，美諾100%收購了江邊城外。交割完成后，江邊城外才開始了快速擴張的步伐。2020年的疫情也沒有阻擋它的開店步伐，這一年開出30家門店。 大潮下的“耀眼珍珠” 江邊城外和美諾的這段“跨國姻緣”，要放到餐飲行業與資本結合的大潮中考量。 一個普遍的認識是：以往，資本對餐飲更多是“敬而遠之”，這其中有兩個原因：一、餐飲經營中有很多不規范的地方，透明度較低；二、餐飲企業在境內很難在資本市場上市，投資后退出比較困難。 所以，資本投資餐飲鮮有成功案例，能與餐飲企業共成長者，幾乎鳳毛麟角。 回顧來看，在中國，餐飲和資本的結合，大致經歷過三個階段。 第一階段發生在2010年前后，真功夫、俏江南、大娘水餃等紅極一時的餐企都選擇與資本結合； 第二階段是2015年前后，餐飲外賣興起，尤其是一批帶有互聯網營銷色彩的新式餐飲品牌的興起，帶動了行業新一波投資機會，如黃太吉、雕爺等品牌； 第三階段是如今，一方面，海底撈和九毛九在香港成功上市，讓資本更多關注到餐飲行業，另一方面是餐飲企業主動擁抱資本的積極性提升，以前餐飲人憑借現金流充沛，便抱著小富即安的想法。 經歷過疫情沖擊，如今餐飲品牌更愿意引入資本，增強抗風險能力，包括原先號稱“不上市”的西貝，也在積極尋求資本的合作機會。 積極擁抱資本，是目前餐飲界不少人的共識：不久前，孟洪波在“第六屆中國餐飲創新大會”上提出：“未來5-10年是中國會出巨大餐飲集團的時代。如果自己組不了團，就和大樹組一個團。” 但不得不面對的現實是：資本和餐飲企業的“聯姻”，大部分以“不歡而散”結束。真功夫、俏江南、大娘水餃等早期資本投資企業，以及隨后的黃太吉、雕爺等品牌，都面臨類似問題。 但截然不同的是，江邊城外的成功引人注目。美諾和江邊城外這段美滿的“跨國姻緣”，如同大海里的“一顆珍珠”，顯得格外耀眼。 資本&餐飲的樣本經驗 回頭來看，這段“跨國姻緣”在實際經營中，有沖突、有分歧，但最終實現了融合。 總結經驗，作為資本，美諾展現了一個優秀投資集團的包容性。 從總部來到中國的，只有陳文豪一人。目前江邊城外的運營管理人員，80%是原來的團隊。其區域負責人，全都在江邊城外有8-10年以上的經歷。運營端也基本上維持了江邊城外原有的做法。 
而從美諾身上，江邊城外管理團隊的視野，也變得更為開闊。
如公司戰略規劃，孟洪波說：“以前我們的想法就是，東邊兒出一個店就開唄，賺錢。西邊兒出一個店，繼續開。美諾有一個表，像房子一樣，老讓我們畫房子，包括未來的資金、開店計劃等。”
一開始孟洪波也不理解。當疫情來的時候，他發現，手頭的資金可以保證企業渡過難關。之前沒有盲目快速發展，反而有安全保障。
疫情期間，江邊城外依然擁有健康的現金流，開了30多家門店。在2020年，江邊城外還實現了盈利。
陳文豪曾在2019提出了一個戰略計劃：在2025年，要發展到500家門店，50億元的收入，5個億的利潤。
朝著這個目標，美諾已經展開了多品牌戰略。前兩年，美諾推出了川菜品牌瑰癮食，目前已有4家門店。接下來，美諾在中國將繼續朝著多品牌的戰略方向發展。
孟洪波總結說：資本看餐飲，分兩種心態：一種是把企業當豬養的，養肥了殺掉，再賣掉；另一種是把你當孩子養的，從小就關注你的身體健康。而餐飲看資本，也是兩種心態：一種是想快速賺錢，于是找一個純資本投入“催肥”，一種是想做百年老店，那就需要選擇一個長久持有的資本方，“他會幫你培訓，幫你注入新鮮血液，幫你引來更多的機會點，讓你健康地長大。”
很幸運，無論是美諾，還是江邊城外，都屬于后者。
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