當缺乏實力時，什么樣的方式最有可能讓你成功？

隱喻在商業中扮演重要角色。人們利用隱喻這種生動且發人深省的方式表達自己的想法，梳理事實，把復雜的世界簡單化。

商界和學術界一直都在使用柔道隱喻。許多企業高管在不經意間習慣于用“柔道”或“柔術”描述他們的戰術。而柔道隱喻已經在經營戰略方面廣為經濟學家和學者所接受。

柔道比賽選手靠速度、敏捷性和機智取勝。最重要的是，與許多其他的武藝不同，柔道的真諦在于怎樣把對手的體重和力量變成自己的優勢。

那么，當缺乏實力時，什么樣的戰略最有可能助你成功？

無論你的實力是強還是弱，都不要選擇硬碰硬；仔細研究一下對策，小公司要避免和大公司針鋒相對，而是利用對手的力量來增強自己的實力。這就是柔道戰略的核心所在。

柔道戰略源于“柔道經濟學”。經濟學家朱迪斯·格爾曼和史蒂文·薩洛普使用這一名詞來描述一個簡單的戰略，即怎樣進入一個由強大對手把持的市場。

舉一個簡單的例子。

這個基本模型做出了以下重要的假設：市場占有者只面對一個沒有成本優勢的挑戰者；市場占有者對所有顧客開出的價碼都是相同的（也就是不存在價格歧視）。

在這些假設的基礎上，柔道經濟學的邏輯是，假設市場占有者向10個客戶提供單價為50美元的商品，如果你面向整個市場以單價40美元供貨，市場占有者會被迫做出選擇：要么和你的定價一致，要么失去所有的客戶。

相反，如果你僅有能力向一位顧客供貨，那么市場占有者會覺得即使你進入了市場，它向剩下的9位客戶以原價銷售產品也是有利可圖的。

就像大多數期刊論文一樣，格爾曼和薩洛普的論文也只是提出假設，列出圖表和公式。但是，這些公式表達了一個簡單的理念：如果你向實力強大的市場占有者發動全面攻擊，你的對手就會通過大幅降價等方法反擊你，而且極有可能會贏得市場。

但是，如果你表示自己滿足于只占有一小部分市場份額，就會避免這種情況的發生。

目前的市場占有者處于自身利益的考慮會允許他人進入市場，而不是發起競爭來破壞整個市場。

格爾曼和薩洛普稱這種進入策略為“柔道經濟學”，因為它展示了一個小公司如何利用強大對手的實力實現自己的利益。通過示弱，市場后入者可以讓市場占有者容忍它的存在，而不致引發市場占有者的反擊。

柔道經濟學的理念具有一些本能的吸引力：要讓對手的實力變成劣勢。

但柔道經濟學也會有很大的局限性。

首先，實施起來非常困難。雖然你說你不會威脅到競爭對手，但是要說服對手相信你說的話，那就是另一回事了。

其次，一旦原始模型背后的假設被放寬，柔道經濟學的前景看上去就不那么光明了。

例如，如果市場占有者面臨的挑戰者不止一個，而是有很多潛在的挑戰者，它會和任何一個想來搶占市場的對手展開競爭。這樣一來，它會擺出一副絕不讓步的架勢而讓競爭者望而卻步。

柔道經濟學最大的弱點是，它把目標定得太低。柔道經濟學可以讓你保持在小規模狀態下生存下來。對于大多數管理者和公司來說，這樣是不夠的。誰也不想被邊緣化，誰都想參與競爭并獲得勝利。

當然，根據你的企業的競爭實力，你可能獲得不同形式的勝利。對于一個勝者為王的行業來說，勝利就意味著要做到最好。

如果市場能同時容納一些有實力的競爭者，那就意味著你可以成為三巨頭之一。在艱難的環境中，勝利只會以更為局限的形式表現出來：在絕大多數挑戰者虧損的市場上經營一家贏利的企業。

在最后這種情況下，柔道經濟學可能會有一些幫助，但它并不能讓你擴大經營，實現更大的抱負。

柔道戰略討論的是柔道經濟學不關注的方面：提供一套戰術，不僅要讓你生存下來，還要讓你茁壯成長，發展壯大。

柔道戰略的目標不僅是在市場上獲得一個立足點，還要占據一個具有成長性并且最終能夠贏利的位置。

管理專家彼得·德魯克描述了他稱為“企業家柔道”的類似概念：“企業家柔道的首要目標是搶灘，即搶占一個沒有人防守或者沒有人全力防守的陣地。一旦搶占的陣地安全了，也就是說，進入市場的新企業爭取到了足夠的市場份額，有了充足的收入來源，它們就會轉移到其他海灘，最后占領整個島嶼。”

德魯克指出的關鍵問題是：一旦競爭對手警醒過來，要和你對抗時，你如何躍出你的灘頭陣地？柔道戰略提供了思維模式和戰術，幫你擊敗更大、更強的對手。

柔道戰略超越了柔道經濟學，追根溯源，其靈感來自柔道高手教了100多年的柔道戰略原則。

柔道戰略是一個復雜的概念。從根本上說，它是以柔道比喻怎樣在競爭中獲得勝利。顯然，所有的隱喻都有局限性，有時不那么全面，但柔道隱喻可以幫助你掌握柔道戰略的思維框架。

想象一下柔道比賽的情景，你就很容易就能理解如何在移動中擊敗一個強大的對手。

為了幫助掌握柔道戰略，我們要探討三個原則來訓練你的思維：移動、平衡、杠桿借力。

三個原則提供了不同的戰術模式：移動原則使你的競爭對手失去平衡和最初的優勢；平衡原則有助于你進入競爭并且在攻擊中生存下來；杠桿借力原則能夠使你擊倒對手。這三項原則一起使用時，能夠幫助你打敗任何規模的競爭對手。

柔道戰略不是一個讓人必須亦步亦趨的僵化模式。跟柔道比賽一樣，商業領域中的競爭對手各有淵源。因此，我們每次面臨挑戰時，都需要運用有針對性的戰術組合。我們不能準確預測你 在經營中需要運用哪種柔道戰術，具體的柔道戰術得由你自己決定。

規模較小的公司需要使用柔道戰略，因為柔道比賽更重視戰術而不是規模和實力。

通過掌握移動、平衡和杠桿借力原則，柔道戰略家可以最大限度地發揮自己的力量，同時又防止對手充分發揮自己的實力。

一個柔道運動員或者柔道高手知道這種力量在合適的時機會產生作用，只要戰術運用得當，甚至一個孩子都可以擊敗強大的對手。

但是柔道戰略不僅僅適用于小公司。大公司如果能把柔道戰略和自己的優勢結合起來，就會變得特別強大。

柔道比賽中，力量本身并不是特別重要，只有在兩個實力相當的柔道高手之間，力量和塊頭才會決定勝負。

1961年，柔道界不得不承認了這一點。傳統上，柔道比賽不分級別。大多數經驗豐富的教練認為，勝利的最終保障不是選手的力量和體重，而是技能。

1961 年，身高6英尺6英寸（約1.98米）、體重253磅（約115千克）的荷蘭人安東·海辛克連續打敗了三個日本柔道高手并獲得世界冠軍。從那時起，柔道比賽開始按體重分級別進行。當然日本除外，他們的柔道比賽仍然不分級別。

除了不認可蠻力的作用，柔道戰略還更看重速度、靈活性和創新性。鑒于這些技能在新經濟領域中的突出地位，下文中會出現很多高科技和互聯網企業的名字，對此你應該不會感到奇怪。 

但柔道戰略并不像過去的經濟案例所體現的那樣僅僅局限于技術轉型時期。

柔道戰略不僅在快速變化的時期具有特定的作用，還可以應用于成熟的產業中。

在這些產業中，占主導地位的企業往往動作遲緩，對于靈活的柔道戰略家來說，它們可是理想的攻擊目標。

在激烈的競爭中，當你選擇正面攻擊戰術很可能會失敗時，柔道戰略可以助你一臂之力。但柔道戰略并不能回答每一個戰略問題。

例如，它不會告訴你如何管理客戶關系，如何微調供應鏈，或者如何建立成功的合作關系，雖然這是每一位管理者都要考慮 的關鍵問題。相反，我們的重點是討論競爭的戰略原則，利用一 方的損失促成另一方的成功。

原則一：移動 

移動可以讓你找到最有利的戰斗位置，充分利用你的敏捷和速度，削弱更強的對手的競爭實力，并且早早抓住優勢。 

移動原則中的三個戰術： 

● 不要引發攻擊（又名“小狗策略”） 

● 劃定競爭空間 

● 追求快速發展

第一種戰術的目的是通過延遲競爭對手的攻擊或避免競爭對手的攻擊來尋求機會。

理查德·費爾班克和奈杰爾·莫里斯就是使用小狗策略使得第一資本銀行成為美國排名前十的信用卡發行商之一。

他們避開業內領先企業的注意，在競爭對手醒悟之前建立起一個實力強大、利潤可觀的企業。

相比之下，我們提到的其他一些公司，例如財捷集團和瞻博網絡，雖然沒有成功避開他人的關注，但是它們能夠讓對手“離開比賽”，成功地占據市場并充分利用自己的優勢迅速發展壯大。

利用移動，可以消除對手痛下殺手的意愿或能力，最終依靠自己的實力，迫使競爭者醒悟，并讓他學會按照你制定的規則參與競爭。

移動旨在拖延對抗，到了最后決定勝負的時刻，平衡原則開始發揮作用。

原則二：平衡 

平衡可以同時用于防御和進攻。保持平衡是避免失敗的關鍵。

但柔道戰略所說的平衡不僅僅是指要站穩腳跟。掌握了平衡原則，你就可以削弱對手的進攻并且保持自己的攻勢。

把平衡原則運用到競 爭中的三種戰術：

● 抓住對手 

● 避免針鋒相對 

● 推拉制衡

這三種戰術都是為了讓競爭對手沒有機會發揮實力。

例如，緊緊抓住對手能讓你在對手發起進攻前先發制人，從而降低他的威脅性。但如果這個方法失敗了，或者用得太遲了，你需要保存體力，不要和對手針鋒相對。

當初，易貝的首席執行官梅格·惠特曼就使用了這兩種戰術，鞏固其在C2C（消費者對消費者）在線拍賣市場的領先地位。

易貝通過給潛在的競爭對手美國在線大量股份夯實了自己的地位。

此外，該公司在面對雅虎和亞馬遜等競爭對手時，沒有直接應對挑戰，而是首先保持住自身的平衡。

掌握平衡原則的關鍵就在于學會利用對手的進攻并把進攻的勢頭引向別處。當你既無法回避又不能抵抗住對手的攻擊時，你要嘗試引導對手的進攻讓其改變方向。

例如，當寶潔公司要把Drypers公司趕出一次性尿布市場時，Drypers公司就是運用這種技巧挫敗了寶潔的計劃。寶潔公司向得克薩斯州的消費者發放大量的優惠券，而 Drypers 公司無法抵擋寶潔公司的這種推銷攻勢。

Drypers公司的戰術就是坦然接受寶潔的優惠券，即寶潔的贈券同樣可換 Drypers的產品。結果，寶潔公司散發的優惠券越多，Drypers 公司賣出的一次性尿布就越多。

總之，當你被攻擊時，移動和平衡給了你最好的轉移或生存機會。通過避開直接對抗，你可以和實力是你幾倍的對手抗衡。

當然，除非你在進入市場時已經具有壓倒性的優勢，否則這些原則不太可能獨自發揮作用。

要獲得長久的勝利，你通常需要把你的對手壓倒在墊子上，這意味著你要找到可以利用的杠桿。

原則三：杠桿借力 

杠桿借力的關鍵就在于確定對手最看重的是什么，然后迫使他在損失自己的資產和應對你的攻擊之間進行選擇。

大多數企業會認為第一個選擇是不可接受的，只有在付出痛苦、高昂的代價之后，才會同意縮小自己的市場。

所以，可以通過這種方式，利用對手的資產、規模和實力來牽制他，打擊他。 

三種戰術，這將有助于你找到對手隱藏在實力后面的弱點。

● 利用對手的資產 

● 利用對手的合作伙伴 

● 利用對手的競爭對手 

所有這些戰術都可以幫助你把對手的優勢變成劣勢。例如，英國免費服務網絡公司之所以能夠在英國互聯網服務市場占據領先地位，就是利用了美國在線在品牌、內容和客戶服務方面的投資及贏利渠道。

這家公司創建了一個新的業務模式，能夠提供免費的互聯網接入服務，這樣就迫使美國在線做出一個痛苦的選擇：

要么和英國免費服務網絡公司競爭，失去高利潤、高收益的核心業務；要么堅持自己的戰略，市場份額下降。

同樣，嘉信理財也是利用杠桿借力原則削弱了競爭對手的優勢。通過創建一個免費的一站式共同基金，嘉信理財把富達集團置于一個兩難的境地。對于富達集團來說，和嘉信理財的競爭意味著增加對手的基金，減少自己的銷售額。

但是，如果富達集團不回應嘉信理財的攻擊，它就會失去客戶。最后，富達集團和嘉信理財開始競爭，但沒有撼動嘉信理財的地位。

因此，嘉信理財充分利用了杠桿借力原則，在共同基金市場上持續保持領先地位。

過去和現在的柔道戰略大師都說過，最好的戰略可以幫助你到達競爭的頂峰。

掌握柔道戰略，仔細研究你所處的行業和自己的競爭對手，記住以下5條規則可以幫助你成為更優秀的柔道戰略家。

規則一：保持對核心業務的專注 

無論從奔邁電腦公司和世嘉公司這樣的小企業，還是嘉信理財這樣的大公司來看，最成功的柔道戰略家都能夠保持專注力。

不管外部的機會有怎樣的吸引力，我們都要牢記一點：你越是專注，就越容易充分利用資源。一旦業務開始有所拓展，你就很難集中力量進行一次全方位的攻擊。

例如，哈爾西·米納由于在關鍵時刻投資成立Snap! 網站，幾乎將 CNET 公司拖垮，他說：“我們要知道自己的極限，一定要進入自己擁有明顯優勢的市場。除非特別有必要，否則永遠不要拿你的核心業務冒險。”

易貝的CEO梅格·惠特曼認為專注于一項業務往往是柔道戰略成功的關鍵，她指出：“我們的戰略既排外又包容，你得想好你要做什么。”

規則二：保持進攻姿態，避免正面攻擊 

成功的柔道戰略家也會選擇進攻戰術。

唐娜·杜賓斯基說：“占據領先地位并保持下去。”一旦小公司或者實力較弱的公司開始防守就意味著戰斗可以結束了。

所以世嘉公司的創始人斯科特·庫克建議“保持進攻姿態直到贏得勝利”。庫克指出：“如果你防守，就會有一個防守的心態，就會被競爭對手牽著鼻子走。”

但保持進攻姿態并不意味著和競爭對手面對面地較量。“生命太短暫了，”庫克說，“我真的不想正面攻擊一個成熟的競爭對手。”英克托米公司的 CEO 戴維·彼德施密特說：“正面攻擊實力是你 10 倍的對手就是自殺行為。”

規則三：計劃并準備好支點

一個常見的誤區就是，人們都認為前面談到的那些動作迅速的公司都是只靠自己的智慧才發展起來的。

其實最成功的柔道戰略家會做好未來三年的計劃，不會糾結于當下的壓力和問題，而 是展望前面的挑戰。

英克托米、易貝和奔邁公司的管理人員都認為，即使在這個以互聯網速度開展競爭的時代，長期規劃還是有必要的。

不管你的動作有多么迅速，你都要預測競爭對手的行動及客戶的需求，然后再做短期內無法有回報的長期投資。

雖然是長期計劃，優秀的柔道戰略家也必須準備“支點”，如羅布·格拉澤說的那樣，“當我們在短期收益與長期可持續性收益之間權衡取舍時，我們會將長期目標作為首選”。

格拉澤解釋說：“在同一時間，為了在有些狀況下保持優勢，我們必須要選好支點。” 

規則四：在陌生的行業尋找杠桿借力

為了發揮杠桿作用，你必須嚴格考察競爭對手的最大優勢，并找到機會將其優勢變為劣勢。因此，柔道戰略可以從反直覺性的思維中找到力量。

正如斯科特·庫克所說：“年輕人和小公司的最大資產就是他們能夠突破思維定式，以一種全然不同的方式看待世界。當你這樣做時，大的競爭對手往往從不回應，因為大公司不理解也看不到其中的意義。等他們意識到這一點時，情況已經變了。”

但是大公司不必對此感到絕望。通過提出新的問題，挑戰傳統思維，鼓勵創新思想，像嘉信理財這樣的大公司已經證明它們有能力進行創造性的思考。

規則五：勇于承擔后果

最后，許多柔道戰略家從良好的意愿出發，卻在競爭中耗盡資源——特別是在互聯網時代，到處可見新技術、新對手和更有力的競爭手段。

但正如嘉信理財的聯合 CEO 戴維·波特拉克所說：“如果你到最后仍然要面對一切后果，那還等什么？”波特拉克和他的團隊艱難地做出決定，犧牲收益不錯的折扣經紀業務，開展互聯網業務，冒著極大的風險，將電子嘉信整合進主流業務。

波特拉克認為：“等待沒有一點兒好處，如果你要改變自己的商業 模式，就要勇于承擔后果。拖延只會削弱你自身的實力并且給對手一個翻身的機會。

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