為什么90%的“大廠人才”，在茶飲品牌待不到1年就離職？

最近3年來，茶飲老板都在從BAT、百勝、麥當勞、星巴克找人才，甚至通過獵頭去挖……

但80%~90%的“大廠人才”都在一年內離職，這是為什么？

茶飲品牌如何用好“大廠人才”？

• 一是餐飲連鎖企業的老板們對人才的預期過高；

• 二是企業整體職業化的基礎配套嚴重不足。

先降低對“大廠人才”的高期望

很多品牌創始人對人才產生價值的預期非常高，一般能夠有想法找大廠人才的企業，實際上已經開始有一定的盈利能力和規模了，創始人經歷了一段快速成長的歷程。

在這種經歷過快速發展歷程的企業，創始人絕大部分在企業內是“一言堂”。

企業可能經歷了一年會有2倍、3倍、5倍甚至10倍的業績增長，老板的信心自然非常強，對于后續發展中的預期比較大，對于新引入的人才也有如此的期望。

但應該看到的是，這些高速增長其實大部分都是市場紅利導致的，紅利期過后，就只能夠平穩增長，甚至還會有些下滑，這都是正常現象。

這個時期引入“大廠經理人”，一是自身有著更加遠大的夢想，二是對這些“大廠經理人”寄予了非常高的期望，甚至希望能夠達成自己創業時期的成長速度。

在這樣的預期之下，對于雙方都是極大的挑戰。因為在紅利期，企業發展可以一路狂奔，而發展到瓶頸期或者市場競爭加劇，不是練內功就是重新試錯，更需要定力，更需要認清自己缺失的是什么。

有些老板就看誰是大廠的、誰背景好，我就相信誰，對“大廠人才”存有極高的期望，這種預期就是大廠人才“干不成、留不住”的底層原因。

所以，飲品連鎖品牌如果要引入“大廠人才”，第一要注意的是預期目標先需要確定好。

并且在首次溝通時，最好是直接明了地說出來。不要僅僅只說方向，一定要有一個短期、中期相對精準的預期目標的溝通。

一個現狀是，大部分餐飲連鎖品牌，職業化體系的建設非常落后，職業化程度提升空間巨大。

曾經有一個連鎖品牌，有近千家門店，一年幾十億收入。但每家門店的加盟商必須是認識老板的，除老板外，任何人沒有權限批準新加盟店的合約。

也就是說這近千家門店，全部是老板一個人核準的。加盟商如果不認識老板、或與老板不相熟，就是有再好位置的門店資源和管理團隊，都沒有辦法加盟。

這是一個非常極端的案例，但基本能夠說明行業的職業化程度。

而大廠之所以是大廠，就是因為其職業化程度足夠高，能夠通過體系來復制業務與團隊，不是完全依靠某一個人來支撐業務。

“大廠人才”能夠快速獲取各種資源和能力，也非常清晰短、中、長期的具體工作目標。可以說很多大廠的員工更像螺絲釘，而不是一把瑞士軍刀。專業程度相對會很高，但綜合能力上會要低很多，比如大部分的運營管理人員在運營管理的專業上非常強，但對外的社交能力會弱很多。

專業的職業化人才，遇到落后的職業化體系，勢必“水土不服”。這也是大廠人才留不下來的主要原因。

1. 把握好引進“大廠人才”的時機

上文提及過連鎖發展的不同階段，在探索期和驗證期，適合用原生的有基層經驗和綜合能力的伙伴來完成。

到了快速拓展階段和穩定發展階段（特別在穩定發展階段），這個時期開始有必要用到大廠專業人員的專業能力。

2. 以最終結果來定義“信任”

創始人的信任邏輯，要以結果來定義信任，而不以對人的熟悉程度來定義信任。

企業是一批人開展有成果的商業活動，最終的收益大家一起分享的團體。所以我們要以結果來定義對人的信任，只要他的工作有結果，能夠達成最初確定的目標，那就增加這個人的信任程度，不斷放寬他的權限，這是創始人首先需要突破的隱形配套設施。

特別對于創始團隊在認知邊界之外的工作，比如現在的數字化轉型，這是一個極為專業的事情，目前有這個認知的創始人非常少。這里需要給予新引進的大廠人才更多的信任。

3. 有一套職責目標和激勵辦法

有清晰的工作目標確定、職權范圍和激勵體系。

這一點創始人們都比較容易清晰，主要是看如何確保落地。

4. 留出充足的時間和空間給人才

大部分的時候，只可能招聘到一兩個大廠專業人才來到公司，沒有太多可能讓所有的團隊全部改為大廠人員，不管是成本還是團隊融合（和創始人的融合、和原生團隊的融合）都會有巨大的挑戰。

“大廠人才”也需要適應企業內部的文化，需要深度了解公司的運營能力和核心競爭力。

5. 承諾了必須做到，才有可能留下人才

兌現所有的基礎承諾，做不到的承諾一定不要說出來。大廠專業人員對于承諾必達是非常嚴謹的，可以不承諾，但承諾了必須要做到，這樣才有可能留下專業人才。

“大廠人才”已經被大廠培養出來了，我們在感謝大廠的同時，更要想清楚如何讓人才和飲品企業自身融合，快速發揮他們的價值，為品牌創造新的增量價值。