【觀點直擊】自上而下、由內而外的 全方位的變革 ——專訪CFB 集團 CEO 許惟掄

在21世紀初，DQ、棒約翰等品牌相繼落戶中國，這些擁有時尚的裝修，干凈整潔的用餐環境，優秀的服務態度，以及美味的餐點品牌，帶來了中國人對西式連鎖餐飲最初的“期待”。在引起消費潮流的同時，也引起了中國本土餐飲的好奇，為何中國能夠成為它們的天堂？

“做餐飲最重要的兩件事，口味和服務。”CFB集團CEO許惟掄說道。

不過，海外品牌的光環隨著消費多樣化也逐漸褪去，本土品牌的崛起，西式品牌的競爭和衰落，成為了近年來中國餐飲市場的一大主旋律。

許惟掄表示，在經歷了向海外品牌長時間的學習和模仿后，中國本土的從業者積累了豐富的經驗，不僅吸取了西式連鎖餐飲的精髓，同時在餐單的設計和用餐環境的改進方面，進行了眾多革新，這是本土品牌崛起的核心原因之一。

而且，消費需求的“善變”加劇了行業的“優勝劣汰”。過去幾年中，短時間內一炮而紅到無人問津的品牌和產品不勝枚舉，原因之一是品牌缺乏創新力，無法快速應對消費者口味轉變，最終被市場拋棄。另一原因為在外賣、新零售等各類商業模式的影響下，帶動消費場景的多元化，正影響著品牌的服務和競爭策略。例如披薩行業，已經從堂食為主轉變為外賣為主，因此如果品牌仍舊將堂食作為主戰場，很可能就會得不償失。

“DQ和棒約翰也經歷了這樣的時期。”許惟掄回憶時說道，“當時我們在中國的門店僅500多家，2016年甚至經歷了嚴重虧損，因此我們必須要做出改變。”幾年過后再看，CFB集團對變革交上了一份高分答卷。通過五大品牌，一千多家門店，覆蓋西式、中式、飲料、輕食，預包裝零售渠道產品如桶裝冰淇淋以及即將上市的雪胖胖等各個領域，同時融合門店、外賣、電商等多種業態，全方位為消費者提供極致的用餐享受。饒是在2020年初新冠疫情影響之下，CFB集團也能夠迅速地扭虧為盈，從一季度的單店同比下滑40%，到下半年的全面單店同比增長，都是CFB集團在2017年起大幅革新后累積的實力而產生的結果。“諸如門店的裝修風格、餐單的革新、擁抱電商等等，這些是能夠被看得到的改變。”許惟掄補充道，“看不到的是我們自上而下、由內而外的全方位的變革。”

最大的變革來自于企業文化，這是CFB集團轉型的立足之本。

許惟掄堅定地認為，優秀的企業價值觀一定能夠助力企業的發展和員工的成長。為此，許惟掄在2017年帶領團隊進行了企業文化的重構和疏導，歷經所有核心同仁參與的討論與修正，在2020年重新命名為CFB的“同行之道”，即“顧客滿意是我永遠的追求，超越今天的自己，保持好奇心，敢想敢做。我行，我要，我可以。如果你不能變得更好，我們就不能同行。”對此，許惟掄解釋道，CFB集團鼓勵每一位同仁敢想敢做，比起2017第一版價值觀的略顯“循規蹈矩”，更希望同仁們擁有大膽的創新意識和主人公精神。

作為一家純西式連鎖餐飲品牌，許惟掄和團隊在意識到增長乏力之后，發現“中西合璧”將會是未來餐飲的趨勢。但中西合璧不應該是西式向中式的延伸，而是應該跳出西式連鎖的思維。因此CFB集團邀請知名酒店的中餐主廚，共同打造符合中國市場消費者口味的產品和品牌，如滿足食光。同時在門店端打造個性化，例如DQ會根據每個城市的特色，無論是在成都錦里，西安南大街還是在蘇州山塘街等，都打造具有當地元素的餐廳。

同時，CFB集團也實現了企業內部的透明和共享，并在此基礎上形成高效的跨部門協作。許惟掄表示，這兩者其實是不可分割的。CFB集團高效的跨部門協作無疑是令人驚訝的。據許惟掄透露，目前CFB集團旗下品牌的管理，包括從供應鏈、財務、開發&加盟，營建、HR、RD等等，全都是由同一個團隊進行服務，而這在整個餐飲行業是絕無僅有的。而這種共享能夠讓客戶體驗到，即CFB集團旗下品牌的消費積分，能夠互通互用。

“這當然不是一蹴而就的，我們也克服了很多挑戰。”許惟掄坦率地說道，“最大的挑戰就是人性，沒有人會希望自己擁有的資源減少，而我們必須要打破這個局面。”CFB集團非常了解本土員工的需求，因此沒有選擇其他海外品牌那樣賦予當地公司諸多矩陣式管理的做法。以CFB集團的KPI制定和考核為例，每一個部門、每一位同仁的KPI制定和考核都是開放透明的，每一位同仁可以提出自己的建議和意見。且可以在公共的平臺上發表對公司各項事務的見解和疑問，而且每一條都會得到相應的回復，直到他們滿意為止。

服務消費者更需要這樣的態度。以DQ為例，在每個冰淇淋制作完成后，都要做到“倒杯不撒”，而棒約翰的服務甚至達到了“苛刻”的程度。許惟掄表示，棒約翰的外賣服務由自營團隊服務，棒約翰在每個包裹上都會用便簽告知消費者：若不滿意請聯系棒約翰，我們可以為您重新制作產品。“這絕不是口號。”許惟掄鄭重地補充道，“很多次我們門店同仁接到客戶的差評后，為了向顧客道歉，并新制作餐品，上演了現代版的三顧茅廬。”

在企業文化和價值觀的重塑基礎上，CFB集團著重推行了數字化管理。CFB集團的數字化管理是，通過企業內部管理系統、選址及巡店管理系統、消費者及新零售營銷系統等管理系統，覆蓋每個環節，從原材料端到門店端的可視化和實時化管理。其核心目的在于，如何把門店和銷售的預測，與門店的庫存和供應鏈之間做更好的結合。除此之外，還要考慮遍布眾多城市的門店，所適合的各種不同配送頻率、各種不同溫度的需求等。“CFB集團擁有一千多家門店，囊括了直營和加盟模式，融合了堂食和外賣等綜合服務，因此精準地了解每一個門店的運營銷售情況，是我們核心的訴求。”許惟掄補充道，“而通過這樣的數字化管理，為我們的每個品牌制定不同的競爭策略，最終幫助品牌在市場中獲得更好的口碑和更多的消費者。”

例如CFB集團在每個門店接入了直達總部的POS系統，每一筆訂單的生成都將上傳至總部，總部能夠實時跟蹤該訂單的狀態，包括對于制作區的管理，未來并將通過智能攝像頭來及時糾正員工的異常行為等。此外，對于每個門店的選址、大小、裝修風格等等，包括門店菜單的推送等，也是通過數字化分析后做出的決定，以此來深度綁定每個地區的消費者。而且，據許惟掄透露，當初他正是通過數字化模型，說服了DQ在美國總部的全球CEO上線外賣服務。

“數字化管理并不是一個新鮮事物。”許惟掄坦言道，“但能夠真正將這件事情自上而下地打通并真正運用的企業，仍占少數。關鍵在于管理團隊是否擁有這樣的魄力和毅力，來完成企業走向數字化管理。”CFB集團在推行數字化管理之初也是困難重重。例如對于奶漿的管理，CFB品牌所使用的奶漿分別來自不同的工廠，因此不同批次形成了不同的貨號，最多時擁有20種貨號，每個貨號的成本不同，如果漏盤、錯盤，就將導致成本的上升，給庫存管理帶來了極大的不便。但是當時的系統中并不支持統一的庫存管理，許惟掄堅持要求將這個功能開發并上線，甚至親自參與到整個項目中，最終促使了項目的成功上線。當然，上線之后，許惟掄也不時親自去一線考核同仁對系統應用的熟練度。回憶那段時間的辛苦，再聯想到現在的成功，許惟掄覺得這一切都是值得的。

而卓越的供應鏈管理，成功地拉動了CFB集團的高速成長。許惟掄表示，對CFB集團而言，供應鏈管理的目標是在保證各環節食品安全的基礎上，建立合適的配送和管理機制，其最大挑戰是供應鏈每個環節的溫度控制和品質保證。

為了保證食品安全，CFB集團建立了覆蓋門店、供應商、生產、配送等各個環節的管理制度和體系，包括對供應商甄選執行了嚴格的準入制度，并嚴格執行。例如在門店的稽核中，食品安全管理人員采用手機終端軟件對所有門店進行安全檢查，并持續監督整改效果。DQ和棒約翰每家門店每年不定期飛行檢查至少2次，遇見小面和悅璞食堂每個月每家店飛行檢查至少1次，并在此基礎上，食安管理人員仍然會增加額外的門店抽查。2018年、2019年和2020年完成門店稽核分別為1,675次、1,874次、1,990次，而且這3年來，CFB集團從未發生過食品安全事故。

“例如對于冰淇淋蛋糕產品，從工廠制作完成后需要經過三天的檢測期，然后根據門店需求量進行配送。但蛋糕的保質期只有45天，一旦臨期就只能銷毀。”許惟掄堅定地說道，“不僅是成品，原料同樣如此。在疫情期間，我們銷毀了價值不菲的奶漿原料。這不是浪費，而是我們的安家立命之本。”

CFB集團的門店分布廣闊，且每個門店的配送需求不同，因此成本也是供應鏈運營的重點之一。“雖然有1,000多個SKU和遍布200多個城市的1,000多家門店，但是我們仍然選擇輕資產運營。”許惟掄補充道。CFB集團的輕資產運營，包括了物流中心、制造工廠等的選用，僅有上海工廠和3輛車輛是自有資產。同時，CFB集團選擇多溫層配送，但對每個溫層的溫度要求非常嚴苛，例如DQ的奶漿一定是控制在-18℃，棒約翰的披薩餅面團則必須控制在0℃~4℃。同時為了提高配送效率，CFB集團要求每個供應商使用三溫層的車輛配送，并且使用同一輛車為旗下5個品牌配送食材。CFB集團的門店最遠的甚至在海南三亞，需要從上海進行配送，但仍然能夠保證高品質配送。

“餐飲一直是不可預測的，因此企業需要具備跟隨消費者行為高度應變的能力，進行不斷創新，同時保持公司內部的信任和高水準的協作，這是應對未來更加激烈和復雜競爭的不二法門。”許惟掄最后說道，“CFB集團將會持續通過這‘三駕馬車’，為迎接更多挑戰做好更充分的準備。”

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