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餐飲業逐漸出現小店+單品+零售化的模型，昨天餐飲Ｏ2O刊發了來伊份的故事，今天繼續聊聊良品鋪子的品牌升級。
「隨著新一代消費群體的崛起，以往叫賣式的銷售方式已經行不通了，消費場景化和互動娛樂更容易和90后消費群體產生共鳴。」42歲的良品鋪子CEO楊銀芬說。
最近一年，“新零售”這個概念很火，風頭一時無倆。
眾所周知，這是一場由互聯網人而不是傳統零售業人士發起并主導的革命，但就像幾年前的O2O一樣，人民群眾并沒有真正理解，所謂的“新零售”到底是什么。
比如“喜茶”，有人說它是新零售，大約指的是品牌和產品的創新;比如“盒馬鮮生”，有人說它是新零售，大約指的是“餐飲+零售”的模式創新;
比如“小米之家”，有人說它是新零售，大約指的是從線上突圍到線下的一體融合;比如“良品鋪子”，有人說它是新零售，大約是指全渠道數字化賦能的“智慧門店”系統。
仔細看來，我們會發現，這些關于“新零售”的定義，是不盡相同的。
其實，當我們不再糾結，到底是馬云還是雷軍更早半天提出這個概念時，不妨回到商業的基本面去。從幾大要素的角度，來重新審視這個中國新經濟的寵兒，可能會有不一樣的認知。
在良品鋪子的10年創業史里，一半時間在嘗試用不同的方法與互聯網融合。網絡不僅改變了良品鋪子售賣零食的方式，也改變了供應、倉儲、物流等整個鏈條的運作方式，甚至將有可能改變中國零食零售行業競爭的版圖。
01
商業革命4.0
簡單來說，商業的要素有三個：生產、渠道、品牌。
互聯網時代，中國興起的諸多企業，都做好了這幾個要素之間的相互轉換。總的來說，中國的商業革命經歷了三個階段，現在正準備進入到第四個階段。
第一階段，“生產為王”，“生產”要素是最重要的要素。
最早的時候，生產力不足，產能相對匱乏。為了改變這一局面，這一階段的具體表現，是改革開放初期制造業的興旺發達。
以浙江省為例，區域分工帶來產業集聚，大量的企業和工廠如雨后春筍般涌現，比如嵊州的領帶、縉云的帶鋸床、瑞安的汽摩配件。
第二階段，“生產+渠道為王”，產品的“到達”成為商業的核心主題。
隨著工業化進程的高速推進，產能逐漸提升和豐富。這一階段，擁有自建工廠和渠道能力的企業，構建起了競爭力護城河。比如康師傅、娃哈哈這樣的龍頭企業，都是既有生產能力，又有極強的渠道能力，使產品得以走進千家萬戶，成為一時之選。
第三階段，“渠道為王”，不碰產品生產。
后工業化時代的中國，生產力高度發達。這個時期的企業，更專注于渠道的效率提升和優化。比如，超市是對既有長尾零售體系的優化，電商是對線下渠道的優化。
其代表企業阿里巴巴，取消了中間環節的層層分發，用新的渠道取代舊的渠道。從而縮短了交易鏈條，提升了交易效率。
第四階段：“品牌為王”，也就是當下我們所講的新零售。
在這個階段，中國經濟的發展正經歷著一場新的躍遷：大城市高度發展，向融入都市圈和城市群的網狀經濟變化。以長三角、珠三角、京津冀、成渝為代表的幾大地區，人、財、物大量富集。
隨著大量人口涌入一線城市，人們的生活方式發生巨大改變，付費意愿較以往更為強烈，城市里的大量消費者愿意付出更多的溢價，來購買具有品牌影響力的產品或者服務。
這個趨勢更通俗、更火熱的說法，被人們稱為“消費升級”。
社會上有這樣一種觀點，具有重要的參考意義。那就是：剛需大宗商品的價格變化，對于這個趨勢有著推波助瀾的作用。
進入2018年，代表著出生年代最末的90后已全部成年，而對于這些含著“互聯網時代”金鑰匙出生，當下尚在一線城市工作和學習的年輕人來說，在月薪有限、生活消費有余的情況下，可能存在這樣一種心態：努力攢錢對于買房、買車、看病、孩子上學等諸多目標來說太過遙遠，倒不如及時行樂，讓自己在朋友圈生活得更好一些。
目前來看，這一現象應該還會長期維持下去。
總體來說，商業的本質是流通，而流通的本質是將時間與空間進行配置，所謂的新零售無非是這兩個維度內，生產、品牌、渠道這三個要素的優化與排列組合，只是在不同的階段有不同的側重。
藉此切合一下主題，談一下新零售在休閑食品行業的映射。隨著企業在生產要素方面競爭力的逐步提高，時間的優化配置成為了可能，因而能夠在更大空間內提供服務，實現品牌與渠道兩個要素的升級。
以國內休閑食品業網紅品牌良品鋪子為例：在線下，其第五代店“良品生活館”內，消費者可以通過幾分鐘左右時間維度的配置，選擇自己喜愛的零食。在線上，將500多種產品在電商平臺上放量銷售，形成線上線下的零售互動。
擴大的服務半徑讓休閑食品行業出現了真正的規模效應，足以成就一家真正領先的行業龍頭，線下門店的體驗場景又讓企業可以進行品牌升級，這算是當今新零售的一種常見且重要的路徑。
0２
時間的戰場
讓我們先從兩個看似無關的現象級事情說起。
2016年以來，游戲和直播及其衍生產業迅速興起，大有席卷全民之勢。前者以王者榮耀和絕地求生為代表，推動了電子競技的蓬勃發展。后者包括短視頻和秀場等諸多形式，帶動了微博的二次崛起，同時造就了網紅經濟。
時間是珍貴而稀缺的剛性資源，在“國民總時間”的概念中更是固定的。從本質上來說，互聯網時代的產品，除了達到近10億用戶量級微信可以宣傳“用完即走”外，都是以占領更多的用戶時間為導向，移動互聯網時代的到來只是加速了這種趨勢。
未來，消費升級中一個很重要的一個領域，是從消費有形產品到消費無形產品。包括游戲和直播在內新興行業的一大共同特點，就是占領了大量用戶時間，時下諸多火爆的綜藝節目也是同理，在地方衛視和網絡平臺中，迎來了收視率的春天。
這是一個時間的戰場，正在推動新一輪的商業變革。
休閑食品行業也在借助這股互聯網的東風，和“新零售”的浪潮，重塑著自己的行業邏輯。據中國食品工業協會預計，到2020年，中國人吃“零嘴兒”將會吃出2萬億市場。毫無疑問，這個與諸多用戶場景相匹配的行業，存在著巨大的商機。
一般來說，休閑食品具有代餐和情感慰藉的雙重功能。在當今社會，尤其是一線城市工作壓力大、生活節奏快的背景下，零食成了舒緩壓力、提升生活品質的有效補充。
《羅輯思維》作者羅振宇曾講到：當世界越來越破碎，那些治愈破碎的力量就會變得越來越值錢——這個力量我們稱之為“共同的認知”。把這個詞進行翻譯，便是“強IP”，更通俗地講，也就是品牌。
在當今商業革命4.0階段，這個要素具有舉足輕重的價值。
新零售時代，如何重構企業的品牌競爭力是一門必修課，在這個時間的戰場上，讓我們一起來探究其未來的可能。
其實，無論是綜藝節目、大型賽事，還是電視劇、電影，均是常見的用戶場景，也是品牌IP營銷的重要戰場。誰贏得了這個制高點，誰就將贏得主流認知。
企業主對綜藝節目進行冠名贊助和產品植入來借勢，并不鮮見。往前可以追溯到10多年前，蒙牛和《超級女聲》的一舉成名。
2012年，在王老吉和加多寶的商業競爭中，僅從品牌營銷的角度而言，后者借力《中國好聲音》，并在輿論上進行了成功引導，塑造了品牌形象，甚至部分抵消了官司失敗帶來的負面影響。
《引爆點》作者馬爾科姆·格拉德威爾認為，思想、行為、信息以及產品常常會像傳染病暴發一樣，迅速地傳播蔓延，它即將達到臨界水平的那一刻，就是一個引爆點。以此來解釋社會上突如其來的流行風潮。
時間走到2017年，依然是IP營銷大熱的年份，引爆點頻發。
這一年，浙江衛視《喜劇總動員》第二季在綜藝節目中排名全國第二，僅次于眾所周知的《快樂大本營》，奠定了節目的現象級IP地位。網紅零食品牌良品鋪子與《喜劇總動員2》的關系，同樣是相互成就了彼此。
在這個過程中，延伸話題的漸進式制造、宣傳海報的病毒式傳播、微博和微信公眾號的話題營銷，跨界資源的整合，均是品牌曝光度和市場存在感的重要補充手段。
以往廣告營銷的強硬植入常常令人反感，在互聯網時代，卻發生了微妙的變化，用戶對這種廣告植入甚至表現出了極大的認同。
在咪蒙、六神磊磊讀金庸、HUGO等諸多百萬級粉絲的微信公眾號上，明知許多文章是廣告，讀者仍然義無反顧地點進去，“看到廣告我就放心你有飯吃了”“做廣告我只服你”“看到結尾猝不及防地哭出聲來”之類的留言頻頻收獲高贊。
這種對產品中軟性植入的認同，背后暗含了對品牌自身的更高要求。
對于休閑食品行業來說， 90后、95后、00后是重度消費人群。將生活場景植入喜劇，是用來另外一種形式拉近與消費者之間的距離，滿足其情感訴求，也體現了家族消費的高度。
IP營銷大熱的本身，也是市場激烈的自我救贖之舉。要想在同質化越來越嚴重的品牌競爭中脫穎而出，做到識別精準用戶、有效區隔市場、營銷玩法健康，才可能在品牌IP上建立起自己的護城河。
0３
重識品牌競爭力
但是，單純停留在場景營銷的層面，顯然是不夠的。
對于試圖深度構建品牌競爭力，有更大雄心和抱負的企業來說，在從網紅企業成長為行業巨子的道路上，還有更廣闊的通途。新零售時代，讓我們回到基本面，重新發現企業間構建品牌競爭力的疏同。
商業革命4.0階段，品牌作為企業的核心競爭力，表現出了不一樣的特點，新零售的通識密碼，也恰在于此。
一家以渠道為核心競爭力的企業，是靠超市里產品和大街上廣告牌的無處不在，去喚起和占領用戶心智的。
而一家以品牌為核心競爭力的企業，則可能在渠道網絡沒有那么廣泛的前提下，讓消費者主動定向購買，這完全是兩種不同的能力。
比如小米手機，相比于vivo和oppo在中國上千個縣城里布局的幾十萬家專賣店和體驗店而言，小米之家數量極少。但裹挾早期互聯網營銷的余威，可以確保消費者在非被動刺激喚醒的前提下主動購買。
在缺少廣告投放的情況下，用戶仍愿意樂此不疲地向身邊親友自發推廣，對于這樣一部手機和這樣一群人，雷軍定義為“為發燒而生”。
在這一點上，同樣更具有說服力的例子還有蘋果。
渠道與品牌作為兩種不同的能力，不同基因的企業各擅勝場。但在過去，很多企業把“渠道力”理解為“品牌力”，這恐怕是不夠準確的。
“渠道即品牌”的典型方式，就是投入大量金錢去各大衛視做節目冠名，或者將貨物大量鋪滿超市的貨架，這充其量是消費者眼中的“無處不在”。但執行力強，并不能等同于品牌力強。
有一些企業，每年的廣告費占到成本的將近一半，廣告期間產品的話題度直線上升，而企業一旦停止這種投放，銷量就急劇下滑，這種行為并不能算是有品牌力。當然，在這一點上，腦黃金是個做得比較好的例外。
企業核心生產能力的變化，背后是增量市場放緩、產能過剩帶來的存量市場競爭白熱化和二次細分。
如果將“無處不在的廣告投放占領用戶心智”這種行為算作品牌核心競爭力的話，除了反映成本已經被激烈的競爭抬高到無法進行，并不能看出這個模式新在哪里。
而今天我們所說的新零售，其第一“新”便在于此：因為無處不在的渠道成本太高，消費者自發的定向選擇取代了傳統的被動喚醒。
贊助過《喜劇總動員2》的良品鋪子，正是這個邏輯，已然跳出了這個維度的競爭。它的門店并不算多，從2006年在武漢廣場對面開出第一家門店到如今，不過2000多家線下店。
這意味著，它的渠道并沒有達到無處不在。但是，其借助互聯網傳播實現的口碑效應，使得其品牌半徑的發展速度超出了自身的服務半徑，而這種品牌半徑的張力，并不是靠無處不在的門店或者廣告實現的。
喜茶的邏輯，也是如此。當年小米的被廣為詬病的“饑餓營銷”，多少也有品牌半徑遠遠超過其服務半徑的無奈。因此，對于這類品牌的挑戰，是如何讓著兩個半徑在特定的時間窗口期實現匹配。
在“品牌為王”的商業革命4.0階段，這對于企業效率的提升是顯而易見的。
新零售格局下，企業不再需要大規模增加門店數量，而是轉變為提升現有的坪效。這種效率提升所指向的結果，就是更高的利潤率。
利潤率提高帶來的更大的好處，是能夠讓企業在商業模式的探索和創新上，擁有更多的挪移空間。
當企業的成本承受能力變強，便可以打造以消費者需求為導向的柔性供應鏈，用消費者研究拉動生產端。
企業也可以自建渠道物流，實現“到店和上門”的雙向互通，以更高的運營成本提供給消費者更好的體驗，甚至可以實現產品服務線上與線下的全渠道暢通和全時空配置。
– END –
來源 | 中國網
整編 | 餐飲O2O-小貝
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