擺在執子者阿里面前的，是一大一小兩盤棋。從集團內部，近場電商這一棋局方興未艾，在社區電商這個棋盤上，阿里也在奮力落子。
近日，阿里MMC事業群（下簡稱“MMC”）商品運營負責人陳彤彤（花名：驚石）已兼任阿里數字農業事業部總經理，向掛帥MMC的阿里集團合伙人戴珊匯報。
成立于今年3月的MMC自出生起便盡顯神秘，由“阿里十八羅漢”之一的戴珊親自掛帥，同時手握阿里的盒馬集市、零售通、數字農業、1688&淘特等數張王牌，布局上高舉高打，對外卻低調潛行，更被視作是阿里一段時期內，社區商業內部“賽馬”的終結者。
與競爭對手不同的是，MMC入場相對較晚，且不執著于攻城略地。明確正在探索新型的“近場電商”模式，將關鍵棋子押至前端小店——夫妻老婆店。
按照為數不多的官方表態，MMC將寄希望于通過對小店的數字化升級，和對供應鏈的以銷定產來完成“近場電商”這一商業模式的探索。
這也意味著，在內部整合了零售通和盒馬集市兩塊業務的基礎上，MMC將零售通這一原本不在聚光燈下的業務視為基礎設施核心。
與此同時，MMC正展現出對供應鏈的高度重視。截至當前，MMC已經在產端打通盒馬、大潤發、零售通、1688、數字農業的供應鏈，在銷端則連接了活躍用戶過億的淘特。受益于B系和阿里生態的資源共享，記者獲悉，MMC近期業績實現了倍速增長。
相較于在社區商業市場上其他高調激進的競爭對手，MMC是否能夠后來居上并執掌乾坤，目前難言定數。
只是，對于社區商業賽道，MMC及其主打的近場電商，能否成為阿里棋至中盤的殺手锏？對于近場電商這一布局，阿里想要的，又究竟是什么？或許阿里的所思所為已遠超社區團購范疇的謀劃和較量。
內部“賽馬”終結者？神秘之下，MMC奈何低調
在成立MMC之前，阿里內部曾有多支隊伍試水社區團購。作為阿里結束內部賽馬后的產物，可以說，MMC自出生起即擁有“頂級配置”，卻又時常處于隱身的狀態。
在傳言多時之后，4月1日晚，阿里集團合伙人戴珊發布全員公開信——《MMC，吹響集結號！》，首次回應有關MMC的消息。
此前，早在3月初，就有消息直指MMC將聚焦社區團購業務，但MMC一度未予正面回應。
公開資料顯示，戴珊（花名：蘇荃）是創始阿里的十八羅漢之一、第11號員工。
在阿里，員工們習慣稱呼戴珊為“MM”。除了MMC，她還分管阿里集團B類事業群和盒馬事業群，同時負責統籌阿里集團涉農業務。由戴珊掛帥MMC事業群，可見阿里對MMC事業群的重視。
此后，MMC再度隱身，直到5月17日，2021阿里鄉村致富大會召開，阿里公布，2020年以3037億的銷售額繼續成為中國最大的農產品上行平臺。有消息解讀稱，今年3月成立的MMC事業群，將為阿里拓展新的農產品上行渠道。
在具體的組織架構上，MMC組合了盒馬集市和零售通，數字農業為MMC提供供應鏈支持，地推主要由零售通原有團隊負責。
盒馬集市和零售通都是從其他事業群分拆而來。
資料顯示，2016年5月，零售通事業部正式成立，歸屬阿里B2B事業群旗下，幫助線下小店打造構建快消品牌數字化分銷渠道，并實現數字化升級。此前，零售通平臺已經連接了中國150萬家小店。
2016年，“新零售物種”盒馬鮮生面世，2020年10月，盒馬事業群旗下盒馬集市正式上線，重點布局下沉市場，與主打一二線城市的盒馬鮮生形成互補。
在具體的發展路線上，MMC從一開始就強調小店（夫妻老婆店）的重要性。
4月1日，阿里集團合伙人戴珊在發布全員公開信時，就曾表示，MMC事業群將繼續專注小店數字化升級，讓小店擁有更強的數字化能力去服務周邊的消費者，讓鄰里之間更有溫度。
信中，戴珊表示，小店這個日均觸達10億人次的網絡將通過對消費需求形成即時洞察，從而實現產業帶、工廠和農業的數字化生產。
但外界對MMC相關消息獲取的越多，對MMC的理解似乎卻愈發困難。這個由阿里十八羅漢牽頭的事業群，為何如此神秘？即便是到了7月，MMC都沒有開啟高歌猛進的發展路線，反而與B系有著千絲萬縷的聯系。
或許，MMC的神秘不是刻意為之。
從目前來看，雖然都立足于社區這一業務場景，阿里對MMC賦予的重任顯然不僅僅是賣菜，也不只是團購。它同時又區別于阿里本地生活的同城零售和線上天貓超市。
據一位長期跟蹤觀察社區商業的資深業內人士向記者分析指出，MMC與社區團購平臺的最大區別在于對“小店”的定位上。
“其他社區團購平臺更多將小店視為自提點，是整個長鏈路最后一個末端的環節，在整個產業鏈的業務地位是偏低的。
而近場電商的概念應該是將所有的業務閉環全部放在一個小店內，讓小店具備一個完整的賣貨、營銷以及選品，包括它的倉儲履約服務一整套能力，在這個小店完成一個訂單從頭到尾的全部循環。”
而從實際的職能上，MMC也并不是將天貓超市從線上搬到線下。與天貓超市這類只要有物流能力就可以送達全國的傳統中心化電商相比，MMC需要一個一個小店、一個一個社區地去拓展業務，二者因此也呈現出了明顯區別。
從“近場”圈定的“500米和1公里”服務范圍看，MMC也和本地生活同城零售展現出了明確服務差異。畢竟3公里可以說是近場電商的服務極限了。
這或許也是MMC為何如此神秘又一度難以定義的原因，其在前端的功夫都使在了“微處”，即小店的改造升級上，而這是一個慢活，相較于此前巨頭入場社區團購時即掀起的補貼大戰，MMC選擇的方向顯然更適合走“厚積薄發”的路線。
前端小店、后端供應鏈 MMC精密布子
在MMC這盤棋上，阿里將前端的關鍵棋子壓至小店，只要棋子能夠盤活，阿里在近場電商上的布局就走通了一半。
另一半能否走通，關鍵在供應鏈。
一直以來，農產品面臨著高損耗的問題，根據國泰君安的測算，目前中國農超對接比例還很低，約70%的農產品仍采用三級或四級流通體系，分級過多的中間環節，很難避免農產品常見的流通高損耗率。
按照MMC的模式設計，在零售通已經鏈接的150萬夫妻老婆店的基礎上，經過數字化賦能的小店，會形成一張巨大的社區數字化銷售服務網絡。
這張網絡如果得以形成，小店能夠具有高效的分銷能力，還能聚攏規模化的社區需求，反向影響生產端的供給和商品打造。
（湖北宜昌，一處小區里的天貓小店。圖片來源：IC Photo）
以農產品為例，MMC試圖在農產品供應鏈上實現“訂單農業”，并在產業帶
商品上延續淘特的M2C模式，雙雙實現“以銷定產”、“以銷優產”。
在農業上，MMC商品運營負責人驚石已兼任阿里數字農業事業部總經理，向掛帥MMC的阿里集團合伙人戴珊匯報。
據悉，目前阿里數字農業、盒馬集市、大潤發的源頭直采農產品供應鏈，以及1688眾多品牌工廠、產業帶工廠、淘寶特價版的合作工廠，這些供應鏈已經全面接入MMC。這些供應鏈都將為前端小店搭起“云貨架”。
很顯然，未來MMC是阿里在數字農業的組成部分，也延續了阿里此前在數字農業上的布局。記者了解到，阿里數字農業打造的1000個數農基地正在逐步接入MMC。
在產業帶商品上，考慮到分布全國的百萬夫妻小店，MMC模式是此前零售通所推行的C2B2M模式的延續。
早在2020年8月28日，零售通就推出“W計劃”，推動150萬小店“上云”，舉措之一是建立C2B2M模式，讓小店與源頭工廠形成更加緊密的關系。記者了解到，接下來，MMC會在淘特產業帶工廠的基礎上，繼續延續和升級該計劃。
上海財經大學電子商務研究所執行所長崔麗麗向記者表示，如果社區團購想要盈利無非在兩個方面，一個是在消費端增效，提高產品客單價、增加復購，另一個是在供應端降本，比如損耗降低、形成規模效應等，“規模效應中，可以派生反向定制。”
“提高農業的確定性一定是未來的方向，農業的價格波動很大部分來自于不確定性，當然一部分是市場的不確定，一部分來自于種植環節。”崔麗麗說。
近場電商棋盤背后：家庭消費品的新機會
對于阿里而言，其在近場電商上的布局和連續落子，要的顯然不僅于此。
記者了解到，從定位上看，有別于現代便利店這類售賣個人用品的零售業態，MMC重點落子的夫妻老婆店售賣的更多是家庭消費品。
一組行業公認的數據是：全國600萬夫妻老婆店盡管龐大且分散，但牢牢占據了國內40%的快消品市場份額。而且這40%的市場份額在過往十年，隨著電商的大規模發展，其市場占有率并沒有下降。
這充分證明了小店的生命力和長期價值存在。與此同時，這些夫妻老婆店分布的均勻度，比超市、大賣場、便利店都要高。
但是此前，夫妻老婆店中售賣的家庭消費品品類偏少。其中，煙草的出貨量長期占據第一的位置，次之是酒水，第三才是洗護用品或弱品牌的日用雜貨。
此外，家庭消費品在全國各地的流通上，品質和價格還有顯著差別，具有不小的提升空間，這個空間恰好是可以通過數字化改造的新紅利。
至于這個紅利的持續期，“打個比方，吃雞蛋作為家庭日常消費行為，可以有雞蛋品質的區別，但不會有行為本身的區別。
因此，這種越是基礎的商品和服務，家庭消費品的需求一定是頻次最高、需求最大的，對應的人群一定也是最廣泛的，供給方式也一定是高度分散。”一位資深行業人士對記者直言。
而原來社區團購爆火的生鮮品類，某種意義也是這個紅利的受益者。
MMC正試圖將這種紅利全面嫁接到夫妻老婆店。近場電商的規劃，不僅試圖解決社區夫妻老婆店在售賣生鮮上面臨的供應鏈和經營能力的困難，還會幫助小店提供多品類乃至全品類的家庭一般消費品，架構起小店這一終端渠道與供應鏈直連的流通鏈優勢。
可以說，隨著在近場電商上的布局，阿里不但可以在遠場電商的基礎上，提供更近的、更為個性化的服務，更有機會依靠有了阿里生態體系支撐的百萬夫妻老婆店，占領此前傳統電商尚未完全征服的領域——家庭消費品。
如果預計每家夫妻老婆店線下至少能輻射周邊200人，600萬家小店也就意味著十多億人次的巨大線下流量。
“站在社區這個緯度，近場電商最大的發展價值命題在于，讓互聯網企業在業務推進之前，僅從模式的設計上，就看到了一個增長點，它第一次可能比較好地解決家庭消費品還沒有全渠道流通的問題。”上述資深業內人士表示。
在對近場電商的規劃中，阿里希望小店具有大潤發、沃爾瑪的全品類商品供給能力，也具有微型互聯網單位的商業升級意識，雖然具體方法還在探索之中，但大方向已經顯現。
與此同時，近場電商這一與供應鏈息息相關的商業模式，也符合阿里未來轉向“消費互聯網”和“產業互聯網”雙輪驅動的發展大勢。
棋至中盤 社區商業已成巨頭戰場
如果將阿里近場電商的模式置于整個行業進行審視，阿里成立MMC的時間點是在社區商業棋盤上正式落子之前，社區團購進入2.0之時。
但從具體模式上說，申明自身不等于社區團購的MMC，的確與1.0時代的“老三團”（同程生活、興盛優選、十薈團）和2.0時代的“新三團”（滴滴、美團、拼多多）都呈現著明顯的區別。
在1.0時代，社區團購平臺大多采取輕資產模式，本身不控貨，盡可能減少平臺的資金及庫存壓力，在此基礎上，平臺以團長為核心統計社群內消費者的需求，以銷定產，次日配送，由團長負責分發。
該類模式下，可以有效降低單件商品的成本，由團長帶貨開拓市場的方式，使得社區團購有著更低的獲客成本。當時，從選品和銷售上，社區團購平臺的團長都比較傾向于所謂的大規格高毛利商品。
也正是因此，在巨頭入場之前，社區團購中小賽道的玩家們已經開始趨近盈利，而團長在其中扮演關鍵角色，不但代表著流量，還起到了帶貨的作用，團長傭金一度能拿到30%以上。
也在同時期，“老三團”之一的同程生活發展順風順水，并持續擴張。2019年，同程生活并購廣州千鮮匯，全面進軍華南市場；2019年9月，湖南的考拉精選并入同程生活；2020年7月，同程生活與鄰鄰壹完成戰略合并。
巨頭入場改變了一切，被稱為“新三團”的滴滴、美團、拼多多火力猛、資金足，直接掀起了賽道又一輪洗牌。
而2.0時代，團長不再需要提供流量，平臺傾向于將流量導向到APP，團長的主要任務變成了提供場地、分揀商品和提供服務，商品屬于低毛利走量的模式。團長和團點的功能出現分離，團長傭金比例降低。
巨頭的入場，不但讓中小玩家臨陣折戟，各大平臺希望與用戶直接溝通，團長的重要性更是被迅速后置。
一名同時承擔著多個頭部社區團購平臺團長一職的小店店主告訴記者，即便目前她是多個社區團購的團長，由于低廉的傭金收入（10%左右），多個平臺傭金加起來，她每日的收入不過幾十塊錢。
“團長沒那么重要，對團長的要求也不高，我店面的不遠處，就還有另外一個店主也在做團長，分流了我的生意。”
如今，隨著阿里MMC近場電商模式的高舉高打，小店及其店主的價值又被提到空前重要的位置，社區商業的呈現形式愈發多元化。
對此，資深業內人士表示，社區商業的突然火爆是由于疫情的推動，疫情期間以社區為單位的社會管理模式，很精準地對應了社區商業同樣以社區為單位的購買履約方式。
不僅刺激了大家的購買習慣，也磨合了整個行業業務細節的成熟度，互聯網巨頭們也就注意到了社區團購有利于出貨量這一優點。
在此背景下，巨頭也注意到社區商業可以補足之前中心化電商在家庭消費品上覆蓋不足的短板，這也是新的機會。
而阿里看到的機會是，家庭購買消費品存在高度同質化，能把這種商品的同質化，形成下單和履約的同頻化，由此產生規模效應，才能優化現有電商及實體零售供給家庭消費品的成本效率。
同時，通過后端強控供應鏈確保品質，前端開放至社區小店，同時兼顧品質和靈活服務的雙重優勢。
目前的問題是，如果沒有補貼，社區團購滲透至社區家庭日常購買的能力其實不足。通過供應鏈本身的優化是否可以優化出比一般渠道更低的成本，從而產生出低價的效應？
即便是阿里內部，對于如何捕食到社區商業這塊蛋糕，可能尚有不同意見和角逐。
7月7日消息，阿里旗下盒馬鮮生在5月秘密上線了新的社區電商項目“盒馬鄰里”，內部代號為“NB項目”。
據悉，盒馬鄰里的模式是，用戶提前一天在盒馬鮮生應用上下單，選擇距離自己最近的自提店，第二天早上八點開始自提。
這和社區團購模式看著很像，但不同處在于，盒馬鄰里采用了自營自提店的方式，而非直接把自提點設置在小店中，也不存在團長的鏈路角色。
記者通過盒馬了解到的信息是，盒馬內部其實也很明確要把盒馬鄰里與社區團購區別開來。
另一方面，今后阿里直面的競爭對手，必然會越來越少，也越來越集中。
今年年初，食享會創始人戴山輝接受媒體采訪時一度表示，社區團購市場，在全國層面是5+5的結構，5家平臺巨頭京東、阿里、美團、滴滴、拼多多，和5家創業公司興盛優選、十薈團、食享會、同程生活、美家優選。
7月7日，在供應商的圍堵中，成長于社區團購1.0時代的同程生活驟然崩塌，更為這一場大變局增添了佐證。
而在社區團購“九不得”新規出臺，巨頭在社區商業上的大肆補貼已經放緩，并呈現出謹慎發展的態度。
同程生活創始人何鵬宇去年年底曾表示：“剛開始是最瘋狂的，拼命燒錢；燒完以后最近開始有些收斂。不停往里面投錢，規模好像也漲不上去，這時候大家就可能會重新思考。”
至于未來的巨頭競爭，或許正如采訪中的多位業內人士所坦言，一定要“等”，甚至用“熬”這個詞去形容，“全社會家庭消費品的渠道切換，需要磨合沉淀，時間太快反而不是好事情。”另一個，心態一定更“公益”，讓合作方也能掙到錢。
所以最后真正比拼的不是方案，反而是大家的耐心和心態。
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筆者曾就職于吉野家、新希望六和、美團快驢等，是英國皇家采購和供應學會（CIPS）五級認證會員，餐飲供應鏈變革的長期觀察者，多篇文章發表于今日頭條、億歐網、餐飲老板內參、《冷凍雜志》和《中國食品報》，曾直播講授供應鏈公開課《餐飲的采購和供應管理》
曾為以下品牌提供供應鏈解決方案：正大食品、新希望六和、鳳祥食品、辛普勞、安德魯、易果生鮮、寧夏悅豐、北京宴、香港馬會、田老師紅燒肉、美團快驢、Pizza Express、華萊士、臺滋味、瑪格利塔比薩、日昌、云海肴、楊記興臭鱖魚、蜀海、四季明湖、明湖小樓、半天妖烤魚、董小姐愛地鍋、望京小腰等，致力于幫助食品和餐飲企業提高供應鏈管理水平。
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