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國早餐市場十分廣闊，因此也誕生了不少包子品牌。比如“包子”第一股巴比食品。如今，巴比饅頭發展得如何呢？我們一起來了解一下。
本文轉自表外表里（ID：excel-ers），文：陳成 姚莎，編輯：付曉玲 胡嘉雯，數據支持：洞見數據研究院。
“肯德基、麥當勞可以賣到全世界，中國的美食品牌為什么不可以？”這一句充滿勵志感的口號，出現在很多餐飲連鎖企業創業史或創始人故事里。
這樣的“雄心”鞭策下，雖然實際走出國門的連鎖品牌不多，但國內的連鎖餐飲江湖已是一片紅海。
市場火熱，引來資本的追逐——可以看到，從奶茶，到米粉、燒烤、面類，資本正投資孵化以及孵化成功的品牌無數。
“內卷”壓力襲來，連鎖品牌似乎整體按下加速擴張鍵。
比如，據窄門餐眼數據，2020年，蜜雪冰城新開門店6000多間，而此前的20年里，它只開了6000多家；茶飲品牌書亦燒仙草開了3000多間門店，同樣約等于之前十幾年開店數之和。
但這種情況，
在“包子”第一股巴比食品身上，出現截然不同的表現——走出華東，全國布局的巴比，2018之后，凈增門店數逐年下降。
表外表里多次提到，門店擴張節奏，往往代表著品牌的未來成長性。而目前巴比的這種擴張情況（數據方面），反映在市場預期上，可能顯得缺乏長線支撐。
如下圖，上周四（7月29日）股價結束下探，開始拉升，但今天（8月3日）又開始回落。
那么，巴比的基本面究竟如何？目前面臨的情況到底是長期影響還是短期影響？接下來，本文將從供給端、需求端來展開具體分析。
原因是，和午餐、晚餐相比，經營作為早餐的包子鋪，雖然房租、水電等成本支出并沒有少多少，但受消費場景限制，單價便宜（平均2-3元/個）。導致店家從做到賣，一通忙碌下來，大多賺個辛苦錢。
而連鎖包子之所以能靠小小的包子，讓諸如巴比等登陸資本市場，在于改變了賣包子是“苦生意”的經營模式，讓包子鋪開起來像復制、粘貼一樣簡單。
如下圖，包子由中央工廠，每天根據訂單統一生產，之后成品面點或半成品餡料經第三方物流配送到各個加盟門店。門店只需要進行簡單加工，比如蒸熟，就可以銷售。
也就是說，雖然是連鎖餐飲服務，但巴比實際做的是產品制造生意：
流程化生產，標準化供給。
以賣鹵制品的絕味食品為例，為了打造“飽和開店”模式，按照“一個區域市場、一個生產基地、一條冷鏈配送鏈”模式，到處“跑馬圈地”建廠。
資料顯示，目前絕味在全國共建有21個生產基地（含2個在建），每個工廠覆蓋半徑達300-350km。
基于此，截至2020年，絕味在全國的門店數已達到12399家，業績表現穩定（2020年增速下滑受疫情影響）。
與其擴展步伐類似，巴比食品也以建廠方式切入區域擴張，目前已在上海、廣州、天津建立三大生產基地，覆蓋華東、華南、華北市場。
如下圖，2018-2019年，和絕味的營收增速上升相反，巴比的營收增速出現下滑。
2020年由于受疫情影響，餐飲行業業績增速集體下降，但巴比的情況更為嚴峻——進入負增長狀態。
據招股書披露，2020年，巴比上海工廠的產能利用率都在100%以上，屬于超負荷生產狀態；而廣州工廠的產能利用率則為面點類20.8%、餡料類35%；天津工廠更低，面點類只有2.3%。
有產能供給能力，卻不生產匹配產能的產品。這樣一來，在華東市場接近飽和的情況下，華南、華北區域不給力的供給輸出，不僅不能促進規模擴張，或許還會拖累業績。
而這在財務數據上就有體現。如下圖，巴比食品的營收，主要來自產能利用率高的華東地區（90%以上），該區域的營收增長基本上就是巴比的業績表現。
相比之下，絕味的營收區域分布比較平衡，區域間“此消彼長”的情況，也容易抵消。
那么，為什么華南、華北地區明明具備了生產條件，卻選擇不生產，虛耗資源呢？這要從需求端說起。
“老板，來兩個饅頭！”“一個肉包，一個青菜包，再加一杯豆漿。快點哈。”“好嘞！”老板一邊應著，一邊手腳麻利地從蒸籠里取出各式包點，遞給匆忙上班的白領們。
以上海為例，地圖上密密麻麻散步于大街小巷的，超過1000家門店，以及門口絡繹不絕的消費者，是每一個巴比包子宿命的終結點。
他們的需求共同決定著，巴比的包子能賣多少、規模能做多大。
對于任何進入餐飲行業，做加盟店的商家來說，賺錢都是最重要的，這和打工“為了賺錢”是一個道理。
上述分析過，連鎖模式讓賣包子摘掉了“賺辛苦錢”的帽子，那它到底賺得多不多呢？下面我們來算一筆賬看看。
如下圖，我們參考實際情況，模擬了巴比食品加盟店的單店模型。根據測算，在選取房租和人工費用成本最高（23000元）的情況下，日銷售額如果達到行業中等水平：2500元，巴比的加盟商可實現月度凈利潤10000元（凈利率14.3%）。
而考慮到加盟店多為夫妻店，不需要發工資，且只蒸包子也沒有技術門檻，店里最多再雇一雜工，工資不會太高。人工成本進一步壓縮下，加盟店的月度凈利潤或許能到20000元左右，年收入可達20萬元。
盈利不錯的同時，加盟巴比的初始投入，在業內也處于較低的水平。
如此來看，理論上加盟巴比的ROI（投資回報率），具備相當的“吸引力”優勢。更何況還有上市品牌的影響力做背書。
數據顯示，2020年，除了華東區域新增門店保持穩定外，華南、華北區域的新增門店斷崖式下跌，尤其是華北區域，一年僅增4家店。不僅如此，后兩個區域的閉店率還不斷走高。
△備注：拋開疫情因素影響，華南、華北區域的門店擴張也顯得離譜。
同樣的標準化產品，同樣的單店盈利模型，為何支撐得起華東區域的加盟商，卻支撐不起華南、華北的加盟商？
究其原因或許在于，這兩個區域的消費者，不愿意為巴比包子“買單”？
連鎖餐飲行業的興盛，背后是一代人生活方式的巨大變革。在當下快節奏的社會環境下，早餐不再是享受生活的象征，而是濃縮成便利性、價格、口味等生存性消費的選擇。
據調研統計顯示，在影響早餐消費的因素中，便利性排在了第一位。這意味著，一家早餐店，選擇位置十分重要——最好符合上班順路，可買完即走。
就這一點來說，在華南、華北地區，不說廣州自洲包點，北京蒸功夫、慶豐包子，天津狗不理等等或老字號、或新秀連鎖品牌，就是各傳統的早餐店，也早將稀缺的優質點位（社區、地鐵站等）占了七七八八。
巴比品牌作為跨區域的后來者，若加盟店開在非優質點位，盈利能力自然受影響；若選址在優質點位，競爭激烈下，成本投入拉漲。
這樣一來，加盟商加盟巴比的“劃算”程度縮水，做加盟決策時，難免更為謹慎。
與不愿繞遠路買早餐相比，消費者對價格雖然敏感度沒那么高，但場景認知擺在那，愿意花十幾塊吃個早餐的人畢竟不多。
而到了包子這里，便宜管飽更是共識。那么，巴比包子是否符合這一標準呢？
據表外表里統計，
在深圳（華南），巴比與當地的包點連鎖品牌三津相比，產品定價整體較為便宜；在南京，和當地的善園品牌相比，也類似。
這說明，價格原因并非影響消費者選擇巴比的主要矛盾。
不過價格雖然不是阻礙，但相比其他品牌，也沒有拉開足夠大的低價優勢。起跑線相同的情況下，要提高消費者的復購率，后來居上培養起消費習慣，就要抓住當地消費者的“胃”。
這一塊的作用究竟有多大呢？看一看其對不同品類醬油銷量的影響就知道。
如下圖，在喜好清淡口的廣州地區，生抽的消費占比最高；喜食紅燒肉，講究濃油赤醬烹飪風格的上海，老抽消費占比最高；飲食風格多樣化的北京地區，醬油消費相對平衡。
而巴比包子之所以能在上海嶄露頭角，就是因為它的口味是為了上海人量身定做的，從而俘獲了上海人的“芳心”。
只是這個過程有頗多的曲折：從1998年-2001年，經歷了兩次開店失敗的教訓，才最終改良摸索出上海人的口味，站穩腳跟。
早在2014年，巴比創始人劉會平就在訪談里提到：珠三角地區推進艱難，特別是廣州，當地本來早餐吃的（口味）就很豐富，競爭非常激烈。
但在巴比最新的調研報告中，口味問題仍然沒有很好解決。比如其管理層指出：產品口味問題，是延緩品牌在華南、華北區域擴張進程的原因之一。
當然，這一塊也并非毫無進展，據調研報告顯示，巴比目前已經找到適合華南市場的產品口味——叉燒包。只不過，對處于加速擴張期的巴比來說，這一過程拉得太長，如果華北以及其他新區域，也都按這個節奏，風險無疑會被放大。
搶占優質點位失了先機、口味摸索戰線太長、價格優勢中規中矩，讓巴比很難迎合當地消費者的需求，也就很難打動加盟商。
迫于形勢的嚴峻性，巴比的跨區域擴張策略出現了一些變化——不再局限于自給自足的建廠擴張，而是通過投資并購，快速切入市場。
比如，2020年，巴比就是通過收購武漢好禮客、早宜點兩大品牌，入駐華中市場。這種模式，不僅可以直接獲得原品牌的優質點位，還可以快速了解當地口味，節省產品調整時間。
不過，這種“撿漏”的機會并不多（2020年疫情沖擊下，餐飲中小品牌生存艱難），考慮正常環境下收購的成本問題，巴比的并購策略是否可持續，不確定性較大。
綜上來看，產能利用率低下，讓巴比的跨區域擴張蒙上了一層陰影，而拂去陰影的關鍵，在于品牌如何快速迎合當地消費端的需求。目前，“對癥下藥”下，華南、華中市場得到部分改善，但這些策略的效果是否可持續，以及能否復制，有待長期追蹤。
隨著電子支付、膳食技術、冷鏈物流等的發展，餐飲工業化的基礎設施條件成熟。由此，餐飲賽道的“高速公路”上，大量資本上路，連鎖品牌也迎來了加速擴張的時點。
在一眾品牌“牟足勁”擴店沖擊資本市場時，作為“包子連鎖第一股”的巴比食品，跨區域擴張節奏卻表現相反。
究其原因在于，需求-供給不匹配，導致的區域產能利用，沒有得到充分釋放。
而放在長期價值的維度，巴比究竟是會迎來市場青睞的“肥美”時刻，還是一直不溫不火，表現平庸，關鍵要看其種種布局，能否讓區域產能利用率達到盈虧平衡點。
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