溫馨提示：本文約4493字，燒腦時間17分鐘，筷玩思維記者陳敘杰發于北京。
徐記海鮮董事長徐國華曾在公開渠道表示：“未來，希望能夠把徐記海鮮打造成百年品牌”。
在新餐飲時代，中國創業者對企業發展的追求相較過去確實發生了一定的改變——其方向從早前的“百年老店”升級為“百年品牌”，在這一邏輯演變下，業內對“老店”的青睞悄然散去，品牌的基業長青成了時下創業者的更多追求。
從百年老店到百年品牌，其中不僅是少了一個“老”字的區別，老店是需要熬出來的，換個位置、換了主產品都可能叫不成老店，但品牌不一樣，品牌可以換位置、可以換定位、可以換主產品等，再從根本來看，品牌可持續發展需要的并不是熬出頭，而是需要“繁衍生息”。
打個“不太恰當”的比喻，北京故宮在當下就是品牌而不是老店(不太恰當之處在“時間”)。在歷朝歷代，故宮是給皇帝住的，故宮的主角和產品都是皇帝且故宮就是為皇帝服務的，但到了當代，故宮先是成了旅游景點，再是成了品牌IP。此時故宮的產品就是故宮本身，而故宮的主角卻成了游客，即使故宮免費開放，故宮IP也是一大筆收入。這就是從老店思維到品牌思維的轉變。
在徐記海鮮品牌下，它的第一家店從1999年開始發展，至今確實算是一家老店，從知名度來看，徐記海鮮也到了品牌的高度，而要成為百年品牌，就得從熬出頭轉變為度過一個又一個的發展周期。
在筷玩思維(www.kwthink.cn)看來，品牌不會是致勝的根本，品牌的競爭力、抗周期的布局能力才是，那么，徐記海鮮如何成為百年品牌？它又如何發展為百年餐飲企業？
從起源、定位轉型、門店發展周期看徐記海鮮的發展歷程
公開信息可見，徐記的徐國華早前是海鮮的供應商，當他看到國內海鮮酒樓存有系列問題，同時再加上自己作為海鮮供應商的回款難題，種種原因催生了徐國華自己開一家海鮮酒樓/海鮮餐館的想法。
從海鮮供應商轉型海鮮餐飲店，這明確了徐記的餐飲路。1999年，徐國華的第一家海鮮餐飲店誕生了，雖然明確了以海鮮作為主產品，但長沙作為長江中游地區城市，它伴著湘江，北面是洞庭湖，雖有江、有湖但卻是遠海區域(最近的海域需要駕車700公里)，這也難免導致在長沙人的歷史文化認知中，海鮮并不是一個剛需產品。
徐記以海鮮為主產品、以湘菜為副產品，基于認知的搖擺，早前徐記的門頭曾經出現過“湘派海鮮”、“徐記湘菜”、“經典湘菜”等過渡詞，2011年，徐國華為定位買單，就此定下了“徐記海鮮”的名號。
從已知信息可見，徐國華之所以會為“徐記海鮮”買單，根本原因可能并不是基于理論的說服，而可能在于內心需要的重合，一方面是開店之初就對海鮮有熟悉度，另一方面是對海鮮餐館有雄心壯志。加上湘菜餐館在長沙隨處可見，定位湘菜不僅是紅海，在當時也不是高端的選擇，甚至更不是徐記老板的心頭喜好。
定位公司幫徐記找到了一往無前的方向、撥開了發展的迷霧，此后，“徐記海鮮”這一名號就定了下來，而同時被定下來的還有海鮮的重要性以及高端海鮮的發展方向。
此舉價值有多大呢？我們可以從門店數的角度做觀察，從1999年到2011年，徐記海鮮開出了10家門店；2012年，徐記海鮮開出了14家門店；2019年，徐記海鮮開出了20+門店，到了2021年，徐記海鮮的門店數達到了50+。
從數據表的長周期可見，在第一個十年和第二個十年，徐記海鮮的發展相對平穩，兩個十年都是開出了10家店(雖前后都是10家，而從發展倍數來看，沒有定位前是10倍，找到定位后只有2倍了，不過這一“停滯”可能與前些年的高端餐飲危機有關)。
發展中間的小高峰來自于2011年到2012年，但即使找到定位的暢快也只是讓徐記海鮮一下子開了4家店，而拉長周期，這個小高峰意義幾近于零(甚至是“負增長”；從10倍到2倍)。
徐記海鮮真正的爆發點在于2020年-2025年，2020這一年的門店數從20+增長到了40+，這相當于完成了從2020-2029年的全部開店數(假設倍率是2)。明顯可見，徐記海鮮是一個厚積薄發的餐飲品牌。
發展之初，徐記海鮮就定下了“鮮、本、時”的發展理念。
“鮮”指的是鮮活，主要在于海鮮，不僅要鮮，其還將“當面稱、當面殺”定為標準；“本”指的是本味，如同舌尖的名言：“高端的食材，往往只需要采用最樸素的烹飪方式”，在沿海地區，海鮮通常也是本味烹飪；“時”來自于孔子《論語·鄉黨第十》的“不時不食”，海河鮮、農產品等基本都有季節概念，以時入食，這也是中國歷代餐飲文化的根本。
雖然早前徐記海鮮的菜單上還有當地人愛吃的湘菜，但從“鮮、本、時”的發展理念來看，海鮮才是徐記的根。
徐記海創始人徐國華鮮明晰了海鮮的路，這在早前確實是合理且正確的，畢竟從1999年至今，即使是在全球供應鏈和物流極度發達的當下，海鮮在民眾認知中都是高端產品的代表。
在明確海鮮是主角的基礎條件下，通過性價比海鮮+新鮮好吃理念+湘菜(地方菜系)的組合，徐記海鮮出乎意料得到了消費群體的認可，而這也直接讓徐記海鮮與傳統湘菜餐館(地方菜系)區別開來，有分析認為，“海鮮”這個關鍵詞足以讓食客的面子和里子都得到滿足(有食客認為，同樣是去湘菜館，但說去吃海鮮總比說去吃湘菜有面子，即使徐記海鮮確實有湘菜)。
從發展模式來看，徐記海鮮的核心是海鮮，加入了湘菜只不過是徐記海鮮發展的“本土化方法(之一)”而已。
在(其它)發展方法上，2000年，徐記海鮮引入職業經理人，早早杜絕了家族式管理的“一言堂”風險，有了現代化管理思維，徐記海鮮逐步邁向全國品牌化發展階段。
2006年，徐記海鮮進駐西安。與湘江為伴的長沙不同，西安是純粹的關中平原城市，如果是在古代，海鮮更是稀奇產品，但同樣是對于海鮮的熱愛以及現代物流的方便，徐記海鮮的“性價比海鮮+”的模式同樣在西安大獲全勝。
再之后，徐記海鮮入駐武漢、深圳等一線和省會城市，在多次跨城市“本地化”的同時，徐記海鮮的菜單納入了湘菜、魯菜、粵菜、淮揚菜、川菜以及非中餐等地方菜系，為了闡明個性化，徐記海鮮在納入其它菜系菜品的同時，還用各類菜系做融合改良以出新。
以徐記海鮮深圳門店的菜品為例，該門店推出了拍蒜紫蘇金牌龍蝦、黑松露紅香蔥爆鮑魚、牛油果燕窩、蔥姜爆炒八爪魚、花菜炒八爪魚等融合菜品，這些食材的組合、烹飪技藝融入了法餐、粵菜、西餐等元素并且做了相應的個性化改良。
當然，徐記海鮮門店還保留不少如深井燒鵝、清蒸老虎斑、辣椒炒肉等經典菜品。從融合菜品的角度，徐記海鮮可以說是一樣菜單接百樣客，無論是頑固派還是創新家，無論吃辣或者不吃辣，無論是米又或者吃面，顧客進了徐記海鮮，只要付得起錢，總有適合自己的菜品。
我們可以大膽推測，或許徐記海鮮的根本并不是做某個菜系的餐廳，更不是經營海鮮產品的餐飲品牌，而是融合餐飲的解決方案品牌，但在徐記海鮮心目中，徐記海鮮就是海鮮+餐飲的融合解決方案品牌。
但問題在于：海鮮+餐飲的融合解決方案能否讓徐記海鮮成長為百年品牌？
徐記海鮮的標簽是什么？品牌方曾對外表述：當消費者想到吃海鮮、想到請客吃飯更有面子或者想到吃更健康、更放心、更有品質的東西，就能想到徐記海鮮。徐記海鮮以更高的性價比、更新鮮的海鮮，讓更多人享受到健康美食的快樂。
高性價比海鮮過去是徐記海鮮的獲客方法，它讓徐記海鮮走過了兩個十年，但未來還有八個十年，這一玩法能否持續到未來？徐記海鮮又能否持續發揚這個優勢？
實際上，徐記海鮮正在主動去除性價比標簽，無論是深圳市場的新店還是長沙的徐記海鮮·藍麒麟，徐記集團的人均客單價都在往上走。
從公開數據可見，2020年我國海鮮類門店的營業中數據約為13.1萬家，占總餐飲門店數的1.4%；2020年海鮮門店新開約2.9萬家、關閉約5.4萬家，品類本身屬于負增長境地。
據企查查數據，海鮮(含海鮮供應商等)企業注冊數據呈現了一個大的增長趨勢。自從2015年之后，海鮮企業有了小規模的爆發。假設說市場的爆發是以閉店高于開店來發展的，這意味著海鮮消費將持續走低。
從百度指數可見，海鮮的熱度于2015年過了平均線、在2017年呈現了高峰值，但從2019年之后卻直線下滑。有評論人士認為，海鮮品類的認知出現了問題(該指數趨勢與2020年的高閉店數據重合了)。
再看海鮮品類的消費人均，我們選取了深圳和長沙市場的數據。
從圖表1和圖表2我們發現，海鮮品類的消費價格在持續走低，一些門店甚至可以用快餐的價格就能吃到海鮮，在海鮮餐館爆發的當下，市場涌現的低價海鮮館直接打破了徐記海鮮引以為傲的性價比優勢。隨著輕奢品牌“藍麒麟”的到來，徐記海鮮可能會在民眾認知中徹底脫離性價比這個詞。
從品牌方的角度看，徐記海鮮人均客單價持續往上走的底氣，除了經驗，可能還來自于海鮮供應鏈：“徐記海鮮建立了屬于自己的空運物流、海運物流以及冷鏈配送，并外派員工駐扎國內各大港口、東南亞、澳洲、北美、西歐等供應商基地，以此來把控海鮮質量，這為徐記的廚師們提供了豐富的菜式暢想基礎和堅實的食材保障”。
公開信息可見，徐記海鮮并未深入供應鏈的底層，僅僅是改變了其中的物流而已。
再回望“海鮮”關鍵詞，2019年，海鮮的熱度出現了下滑，從大環境來看，這可能因疫情期大家對海鮮的恐懼、福島將核廢水傾入大海有關。
徐記海鮮如果長期以海鮮為王牌，對于海鮮供應鏈，或許得從“組裝模式”轉為“研發模式”，更加深入對海鮮供應鏈進行改革、又或者略微削弱海產品的絕對定位，這在面臨未來可能的“海鮮危機”時才能有更多的話語權和轉型方法。
在疫情后期，徐記海鮮做了兩個動作：一是在深圳開新店(未來會在更多的新城市開店)，二是在長沙開新品牌(藍麒麟未來也會入駐更多城市)。有了深圳的新店，徐記海鮮的人均直接從100+漲到了近300元，再有了長沙徐記海鮮·藍麒麟，徐記集團的人均直接飆升至近500元。
如果徐記海鮮還有性價比，那應該是高端性價比，而在高端品類開創性價比，這或許是一個先河，但這也會讓徐記集團越來越從大眾消費、大眾性價比的認知中撤離。
且不談核廢水對于海鮮品類的影響，單是海鮮品類在2020年閉店比開店多了2.5萬家就能看到品類短周期的趨勢苗頭。這顯然對于高端海鮮的發展是不利的，徐記海鮮雖然一直在開店，但從1999年至今，僅有的50+直營門店在整個品類下顯得略微單薄。
假設把徐記海鮮比喻為“故宮”，那么海鮮和持續上走的高端定位就是住在“徐記海鮮故宮”里的“皇帝”，高端海鮮決定了徐記海鮮的發展及路徑，甚至是客群，如果是處在這樣一個階段，似乎徐記海鮮目前是自縛其中了。
從發展來看，徐記的品牌核心及品牌能力應該是融合餐飲，而非單單是海鮮。對于未來如此長周期的品牌發展前路，徐記海鮮似乎得重新思考了。
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