企業家從來不能躺在功勞簿上
企業家從來都必須是奮斗者
企業家錯了，就得認！贏了也要反思！
華為如此、海底撈如此…
漸冷的11月，華為組建“5大軍團”在各領域開啟新戰役，任正非誓言：“我們要用艱苦奮斗，英勇犧牲，打出一個未來30年的和平環境。”
而這背后，是華為2021年的業績大幅下滑。10月29日，華為發布2021年前三季度經營業績，前三季度華為實現銷售收入4558億元人民幣，凈利潤率10.2%。但去年同期，華為銷售收入為6713億元人民幣，凈利潤率8.0%。雖然凈利潤率有所增長，但營收同比下降32%！
而當日，華為即召開軍團組建大會，主題便是“沒有退路就是勝利之路”。
此刻的華為正在將危機變成一場企業內自己和自己斗爭的決戰理由。
而僅一周之后，海底撈作為中國餐飲公認的“大哥”品牌，站出來大膽“認錯”、“關店”。與華為逆勢成立軍團一致，海底撈這篇公開信同樣顯得是那么有力量！
海底撈的“豪賭”
時間倒回2018年，這一年的9月26日大概是海底撈最高光的時刻，這一天的港交所海底撈是絕對的主角。而也是從這一天開始，中國餐飲行業也拉開了資本化的大幕，隨后的幾年資本紛紛涌入餐飲市場跑馬圈地。
上市后的海底撈發展速度開始加快，作為一個以顧客為導向的公司，在資本的助推下也不得不進行“市值管理”。疫情開始后，張勇與大部分連鎖餐飲老板的判斷一致，均認為疫情之下是逆勢擴張的好時機。
回想“非典”肆虐后市場快速的回溫，一切暫時的困難都應該先拋到腦后。這段時間，火鍋行業的死亡率快速攀升到25%，而張勇決心讓門店數破千。
2020年一年時間海底撈飛速開出了530家門店，門店數完成破千任務。2021年的新年海底撈的股價一路上漲至83港元，達到了2021年的股價巔峰。但自此之后，海底撈的股價一路下降。
股價下跌的原因是門店同店同比收入的快速下滑，門店的翻臺率從令同行羨慕的4-5臺降到了3臺、客單價從上年同期的112元下降至107元。同時千家門店的規模使得品牌勢能快速被稀釋。而在這種情況下海底撈依然繼續擴張至1597家門店，達到門店數巔峰。
而市場也給出了更加殘酷的反饋：2021年上半年海底撈銷售凈利率僅為0.48%
于是，有了張勇在股東大會上那句話：“我對趨勢的判斷錯了…現在看確實是盲目自信。”
海底撈“離不開”張勇
一個頂級企業的終極狀態一定是“干掉老板”
創始人/老板不在，但企業卻能在機制的作用下一路向前，自我革新，自我換血，持續保持領先。如今的麥當勞典型是這種企業。
但中國的企業大部分依然是“老板”的企業，即使是華為，我們也很難忽略任正非的意志對整個企業的影響。張勇也是如此，疫情伊始，海底撈推出了“接班人”計劃，表示自己將在10至15年內完成退休計劃。當時的海底撈還未遇到今天的窘境，彼時張勇在公開信中表示：“今天的我們，依然頭腦清醒，充滿活力。”
而張勇也在信中清醒的意識到：
“凡事預則立，早謀劃終歸會顯得從容些。不管如何十年以后我就滿六十歲了。近兩年，我們四個人都特別擔心，擔心我們學習能力跟不上。我們四個人還特別害怕，害怕我們淪為企業發展的絆腳石。”
如今作為上市公司的海底撈依然離不開張勇的決策，接班人決策、快速開店決策、關店決策…
似乎那個一直躲在幕后的張勇，開始返回了“臺前”，而此刻的張勇似乎再次披上了“戰袍”。
特勞特在《定位》中曾深刻闡述行業領導者如何進行市場防御、自我革新，那就是：有勇氣進攻自己。
一方面敢于讓曾經自己優勢的產品淪為“落后”的產品，使得品牌從產品中蛻變，另一方面，讓曾經的組織在一次次戰役中重新蛻變、重生。
如今，我們所看到的那些偉大的公司，早已不是最早的樣子，它們是一次次刀刃向內砍腳配鞋，才讓自己永遠顯得年輕、有活力。
如今中國餐飲行業依然“年輕”，第一代造富者即將進入新的周期，這是一個痛苦的過程，是一個自我革新的過程，更是重生的過程。
最后，我想說，當大部分人都在把海底撈關店300家當做茶余飯后的“八卦談資”時，我想真正可以理解張勇的是每一個與他一樣身披戰袍奮斗在一線的餐飲創始人，2020-2021年，疫情肆虐，未來的時間，疫情或將成為常態，但我們要始終告誡自己：凡是打不倒我的，終將助我更強大！
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