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底撈宣布陸續關店300家，此消息一出，餐飲圈議論紛紛，有人在吃瓜看熱鬧，有人覺得唏噓。但是，海底撈關店的舉動背后有什么深層原因呢？對此，紅餐網專欄作者王冬明發表了他的看法。
本文由紅餐網（ID：hongcan18）原創首發，作者：王冬明。
11月5日，曝出一則驚人消息：“海底撈要陸續關停300家門店！”起初我也沒太在意，直到幾家媒體紛紛詢問我的看法，這事才被坐實。
首先我的第一個想法就是“服了”！海底撈這么做，其實我完全能夠理解，但明目張膽的昭告天下，也是比較有魄力的，比有些大品牌一邊吹著沖鋒號，一邊偷偷收拾行囊撤退，要有勇氣。
我的觀點一直和主流看法不同，因為我知道，很多主流看法永遠是欲蓋彌彰的，實際情況往往與事實截然相反。下面，我說一下我對海底撈關店的看法。
一個餐飲品牌，是通過開店、關店、再開店、再開店……實現品牌發展過程中的新陳代謝的。
每一個良性的企業，都逃不過這個規律。但我說的這種新陳代謝的關店，是像海底撈這樣，在可控范圍內主動戰略性關店，而不是因為資金鏈斷裂、企業負債累累、疫情和房東撕逼輸了、合伙人掀桌子、投資人罵大街等被逼關店的情況。
△圖片來源：海底撈官博
原來有一個觀點，在餐飲圈吵得口沫橫飛，就是先做大還是先做強的問題。
大部分餐飲人認為，先做強才是正道，就是做良心百年品牌，先把核心做強，比如系統啊、供應鏈啊、管理啊、服務啊、產品質量啊。總之，3家店時就要為300家店開始打基礎了。
而我個人認為，
其實從品牌發展戰略上來說，先野蠻發展做大，讓市場告訴品牌，哪些是該做的，哪些是扯淡的，再通過結果，淘汰失誤店。
這種優化的方式，就是做強的方式，而不是閉門造車，天天意淫市場需求，搞得品牌戰略如同鋼鐵直男，利潤如同一地雞毛。
海底撈為什么要關300家店？真實原因，就是在開1500多家店的過程中，產生了300家不盈利的包袱店。什么叫包袱店？就是虧錢唄。
但店開多了，有虧損店很正常，也有很多人說，我開店要保證100%成功率，也有說讓所有加盟店100%盈利，咱們別說1500多家，就是給你150家，來個100%，你要真做到了，只有兩種可能，一個是睡覺時夢里實現的，一個是萬中無一人就是你，我明天就找你學“如來神掌”去。不管愛不愛聽，咱們接著往下看，畢竟看完再罵，才顯得你內涵。
△圖片來源：海底撈官博
我覺得這次海底撈，除了名聲上受點損失，營業額的報表看著有些揪心，其實利潤會很漂亮。
餐飲行內人，只要干十年以上，有個幾十家店規模的餐飲老板都知道一件事，就是門店開店是有成功率的，基本上1/3的門店虧損是正常的，只不過行內大家心照不宣而已。
從海底撈開店1500多家，關閉300來家，說明虧損店是1/5，對于千家規模來說，這個成績私下絕對可以拿出去吹了。我知道好多上千家規模的品牌，一半虧損都是正常的，好在直營占比小，要是全直營，早就那啥了。
△圖片來源：海底撈官博
海底撈全直營，開店這個速度，虧損率20%，其實成績很傲嬌了。還有一個公認的數據，就是
平均每一家虧損店會吃掉3家門店的利潤，所以海底撈關店越快，利潤就會提升越快。
試想假如海底撈一夜關了300家店，就相當于一下多出900家店的利潤，再也不用給這300家不掙錢的店交房租、上貨、發工資了，省下來的是純利啊，白花花的銀子，然后再開300家，再關20%，也就是60家，這樣1500家店，就有1440家盈利了，這就是企業戰略性做大做強的盈利技巧。
當然，也許有人會說，關300家，再開300家，這錢不是錢啊？如果你的賬只能算到這個層面，說明你還不知道一家虧損店一年能吃掉多少現金利潤，還是需要現實給你上一課，知道什么是大型社死現場。
△圖片來源：海底撈官博
所以當媒體問我，認為海底撈下一步具體會怎么調整時，我說我一點都不關心，
因為一個品牌未來好與不好，戰略第一，策略第二。
現在來看，戰略完全沒問題，至于調整的具體策略，對于業績結果來說，只有好或更好而已。就算什么都不做，利潤幾乎瞬間就翻翻了，大家說，這條路走對了，接下來的策略還重要嗎？
無非剩下的就是來個關店計劃，怎么關店，怎么調整，怎么人員調動，怎么不被大家發現關店的好處，讓那些競爭對手，繼續接著傲嬌把虧損店堅持下去而已。
現在所有的火鍋行業，還是在學海底撈，但為什么永遠學不會，因為不動腦子的模仿別人，永遠只能在后面吃土，超越很難，得肺病很容易。
就拿關店來說，從戰略角度，四年一循環，一循環主動代謝關閉1/5門店這件事，好多火鍋連鎖品牌就學不會。絕大多數火鍋連鎖品牌還停留在死扛保住虧損店的傳統思維上，一天餐飲行業不扭轉這種思維，一天海底撈就遇不到正經的對手。
海底撈未來最大的挑戰，就是在餐飲同行學會海底撈思維之前，跑得更快更遠，因為小到火鍋賽道，大到餐飲賽道，資本的大量進駐，會強行將餐飲行業，在思維邏輯上升級迭代。那時候，海底撈就有可能碰到專業對手了。
△圖片來源：海底撈官博
海底撈的成功，是思維邏輯上的成功，而不是服務。我們下面看看這些年來，海底撈都干了什么。
火鍋行業都在做產品的時候，海底撈做了服務；行業學做服務的時候，海底撈做供應鏈了；行業剛想做供應鏈的時候，海底撈蜀海上市了；當大家終于知道，原來資本擴張上市的這條路靠譜時，海底撈開始戰略性關店了。
試問一下，等我們有一天終于明白和學會關店的時候，海底撈又會在做什么？為什么火鍋行業乃至整個餐飲行業，總會比海底撈慢一拍，難道不應該抽自己一個大嘴想想：為什么“海底撈我們學不會”？
是因為海底撈從來沒有贏在服務上，而是贏在了思維邏輯領先上。讀到這里，你知道海底撈為什么大張旗鼓的關店了吧？如果還沒能理解，那你現在罵我，我認了！
? 海底撈關店300家，餐飲業凜冬將至？
? 海底撈何時能走出困境？
? 海底撈業績下滑，都是擴張的“鍋”？
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