疫情之下，看火鍋巨頭如何數字化升級實現逆勢而上？

2020年開始，突如其來的新冠肺炎疫情如同“黑天鵝”一般，給全球經濟造成巨大的沖擊，這對于各行各業都是很艱難的時期，尤其是餐飲行業，“高人力成本”、“高房租”、“高商品成本”、“低毛利”的情況，大批同行紛紛轉行，危機往往與機遇并存。

同時，餐飲行業也看到了數字化建設的重要性，團餐新渠道、私域流量建設、社群營銷、云消費、無人自助化等等，加速了餐飲行業數字化轉型的迫切性。

巴莊重慶火鍋是如何實現逆襲的呢？近日，巴莊數字化負責人任亞東分享了數字化轉型升級的具體方法和路徑！值得餐友們收藏學習！

巴莊火鍋的數字化建房設現狀

巴莊重慶火鍋這個專注縣域市場的品牌，在市場需求和公司戰略發展的雙輪驅動下，疫情之下加速開啟了自己的數字化轉型之路。

究竟什么叫數字化轉型？度娘上有幾百個答案，我個人理解：數字化轉型就是利用數字化技術（如大數據、云計算、人工智能等）來推動企業組織轉變業務模式、組織架構、企業文化等的變革措施。

火鍋行業是個勞動力密集的行業，而且巴莊重慶火鍋主要做的是下沉市場，專注三四線縣域市場，有自己的特定業務場景，有自己的特定的客群。

巴莊重慶火鍋專注三四線縣域市場，目前在全國擁有100多家連鎖門店，以產品獨特性樹立競爭壁壘，95%以上門店位居當地餐飲業的頭牌。

針對巴莊重慶火鍋的特色，通過輪崗調研，來規劃適合巴莊自己的未來業務邏輯系統，縣域市場員工文化水平是參差不齊的，很多店長帶團隊，做服務都一頂一的沒有問題，但是涉及一些信息化的東西處理起來就比較困難。

曾經有一個培訓案例：公司組織了一次店經理的魔鬼訓練活動，其中有一個胖東來游學環節，是鄙人帶隊（曾經服務于快消行業，對快消行業略懂）。

游學回來各店經理回去復盤落地，一套壓縮軟件發過去，其中一個店長打電話說，文件完全不能用，通過仔細的溝通發現，原來是店經理不會用解壓縮軟件，不會用優酷格式播放，不會用簡單的辦公軟件，這個結果責任在店經理嗎？

帶著這個現象，對我們巴莊重慶火鍋的數字化建設進行深深的思考，說起數字化，也就離不開新零售，同樣新零售離不開“人”、“貨”、“場”的概念，數字化系統做出來給誰用？

我們必須站在客戶的角度去思考這個問題，服務客戶，從客戶開始到客戶結束，巴莊的全域商品屬性是什么？應用的場景有哪些？

于是從輪崗調研報告中總結出來巴莊數字化系統客戶和場景有哪些，現在和未來使用的幾個客戶和場景：集團財務部門和店端財務、連鎖店門店各崗位、總部供應鏈管理部門、線上線下B端、線上線下C端、運營部門、新零售運營部門等等。

在明確了使用客戶和未來的應用場景，并對各個系統進行了商用成果調研，規劃部署適合巴莊重慶火鍋自己特色的數字化系統就比較清晰了。

巴莊重慶火鍋數字化轉型之前的狀況：

1、門店庫存管理較差，庫存大，報貨憑經驗

巴莊重慶火鍋產品部長憑經驗去判斷哪些商品需要補貨及補貨的數量，又無法對庫存數據進行分析，經常出現門店報貨漏報，追報，撤銷報貨的情況，訂單混亂。

這樣造成門店缺貨或斷貨的情況也時有發生，特別是逢年過節的時候，門店經常備貨備偏，新店開業需要大量的備貨，導致類似巴莊重慶火鍋特色的絕配菜品鮮肉等商品過期，造成損耗過大。

2、門店端的絕配菜品斷貨，店鋪反應慢

新店開業是各個部門標準化統一布置的，經常性的絕配菜品賣斷后，門店只是憑原有的銷售經驗進行補貨，這就造成好賣的菜品備貨不足，造成貨品斷檔，滯銷的盤點不及時，造成過期。

3、操作麻煩、報貨時間長

原來報貨主要靠店端和總部計劃處溝通，用戶體驗感較差，產品部長進行手工報貨，不僅操作麻煩，而且進行一次報貨的時間較長，影響店面運營的時間，在店面出品和管理上較耗時間。

4、門店執行力差、業績提升難，店端業績容易達到天花板

店長大量時間在報貨、檢查庫存等一些瑣事，沒有足夠的精力去做經營管理方面的改進和改善，總部想做的提升優化都執行不下去，一個門店的績效依賴于店長經驗，如果店長的作用沒有發揮在關鍵點上，門店的執行力自然就差，業績當然難以提高。

5、供應商結算對賬，費時費力

沒有打通業務財務核對及結算環節，供應商從交票、對賬、核對信息、遞交稅票、拿支票，需要多次和總部溝通，如果其中某個環節出現差錯，需要更長的溝通時間，容易錯賬漏賬。

6、新零售規劃幾乎是零

沒有解決私域化流量的沉淀，線上營銷場景少而分散，品牌及活動營銷推廣有一定的局限性的問題，點餐小程序與會員小程序相互獨立，沒有推廣、拉新、復購、一鍵轉發等便利系統工具。

7、資金管理平臺缺失

沒有做到一點接入速度快，提供多種集成服務，打通ERP、資管場景的系統。

沒有全量業務資金打通，按需進行資金管理的系統。

沒有業務往來單筆、批量付款、分賬、擔保支付、銀行回單、電子發票開立、動態結果通知的系統。

沒有實時匯總賬戶交易、流水、余額信息；日初、日末余額、收益、成本報表的系統，無法做企業信用評級報告。

巴莊火鍋的數字化轉型升級

巴莊重慶火鍋從B2B分銷商城入手開始進行數字化轉型：

巴莊重慶火鍋在信息系統建設上幾乎是零，巴莊只有POS端、ERP、CRM，幾乎在最基礎的功能上，供應鏈整個鏈條的商品流、物流、資金流是割裂的，不連貫的，不可理解的，單業務模式支撐都極大的消耗人力、財力，更別說其他業務模式規劃部署實施了。

供應鏈信息化，不管哪一個過程，本質上是全流程的數字化，數字化后才可以形成一個可管可控的體系，否則就是人人傳遞、辦公軟件傳遞，實際上都會產生信息的缺失斷裂，不利于供應鏈的管控，不利于端到端的信息管控。

巴莊重慶火鍋根據實際情況出發，分別先規劃出店面的未來定位模式，根據店的定位模式，倒推所需的分銷商城部分，要做分銷商城就得需要很多關聯軟件系統支撐，比如ERP、比如資金管理平臺、比如WMS和TMS等等，接下來一一展示出來。

01、根據目前這個現狀，我們把巴莊重慶火鍋店端的未來定位模式規劃了出來，如下圖：

巴莊重慶火鍋的未來定位模式規劃

02、根據店的定位模式，來匹配達成這個定位模式所需要的路徑，首先得有一個分銷商城。

第一階段內部的B2B，第二階段的店端toC，其他周邊的B2B，分銷商城和店端結合最緊密，前期主要服務巴莊的直營店和加盟店。

巴莊重慶火鍋來規劃實施適合自己的具體業務邏輯，演進藍圖如下：

業務邏輯的演進藍圖

03、實現分銷商城功能的關聯協同模塊

B端分銷商城關聯協同模塊

04、要實現商城的交易、訂單、支付、發票等功能，需要信息一體化來達成所需的功能。

信息化的業務流程涉及多個環節，往往是按模塊逐步搭建起來的，不同的模塊之間，倘若在信息交互上不能協同，就會形成一座座數據孤島，大大降低作業效率。

因此系統與系統間需要連接起來，之后逐步系統迭代，由粗到細，一些邏輯簡單的工作流可以實現自動化，通過數據的累計沉淀，從而邁向智能化構建。

據此，巴莊重慶火鍋規劃的整體架構如下：

巴莊重慶火鍋規劃的整體架構

05、需要支撐商城的ERP部分規劃如下（雖然中臺可以去ERP化，但是前期公司零信息化基礎上，ERP部署是必不可少的一環）：

ERP部分規劃

06、WMS和TMS部分的規劃

07、需要支撐商城的資金管理平臺規劃如下：

巴莊重慶火鍋的業務和數字中臺規劃

為什么要規劃中臺？目前阿里又在拆中臺，究竟要不要部署中臺，在這個問題上巴莊也糾結了很久。

先說中臺是干什么的，從業務上來講，可以說是為了解決系統的復用性問題而出現的。

一個非常簡單的例子，阿里剛剛開始的時候只有淘寶，但是后來出現了天貓，二者盡管頂層業務邏輯有不同，但是他們都是需要一套訂單、商品、庫存、倉儲、物流等各種系統的。

如果每次我們想做一個新的業務模塊的時候，都要來實現這樣一套系統，迭代速度會很慢，而且很容易在做改動的時候因為各個類似功能的系統的改動不一致產生錯誤。

因此，將這些公用的系統提升，做成一個中臺，統一來使各個業務部門重復使用，將需要反復建設的功能和系統進行統一的規劃和管理。

基于巴莊重慶火鍋的未來商業模式，很多業務邏輯復用性較多，隨著業務增加訂單、交易、庫存、會員、營銷、數據、商品等等都會重復。

為了解決這些重復的業務，中臺的部署就很有必要性（巴莊的中臺架構規劃如下圖）：

巴莊的中臺架構規劃

（1）中臺可以支撐前臺快速創新，響應用戶的需求。
（2）前臺直接使用后臺，會遇到處理復雜，迭代速度緩慢的問題。
（3）前臺要處理的是快速響應用戶的需求，但是后臺拿著整個公司的數據，是需要越穩定越好的，隨著公司的發展，按照對速度和穩定追求的沖突會越來越多。
（4）通用化通用能力：目前根據實際情況，還必須使用將后臺系統，比如ERP、MES 、CRM的公共部分進行拆解復用，形成類似交易中心、用戶中心、訂單中心這樣的微服務集合供前臺調用，從而保證邏輯的一致性，同時更快響應前臺的變化。
（5）去ERP化，解決商業軟件響應慢、封閉架構不開放、單體架構彈性不夠、升級維護成本問題。
（6）數據資產。