繼低價咖啡之后，上海又出現了一個低價奶茶品牌。
他們把商超的會員制用到了茶飲店：辦理會員后，最便宜的產品只要5.9元/杯，用鮮果的楊枝甘露，只要9.9元。
開店不到一年，已獲得千萬級的天使輪融資。
會員制+低價的模式能盈利嗎？帶著一系列疑問，我研究了這個品牌。
在上海有勇氣賣9.9元鮮果茶的品牌，叫“小仙兔”，坐標上海大寧路，logo是一只流淚的兔子，號稱“成本價賣奶茶”。
純茶5.9元、奶茶6.9元，一杯使用半斤芒果的楊枝甘露，只要9.9元；
1000毫升，含有6種水果的一桶水果茶，11.9元就能買到手，被人稱為“在一線城市賣出了下沉的價格”。
這家店還有個規定：
只有會員才能享受以上價格，
比如楊枝甘露，非會員則是19.9元/杯。
換言之，
顧客必須辦會員
：繳納9.9元的會員費，就可以在一年內使用會員價，低價購買全系產品
（6大品類31款產品）
，不限杯數。
據創始人梅生介紹，
在會員制的幫助下，即便產品售價這么低，綜合毛利仍然近50%，
“楊枝甘露和多肉葡萄是用來引流的，利潤很低，但冬季奶茶賣得多，綜合毛利還是接近50%。”
據了解，小仙兔首店2021年6月份開業，位于大寧路財富廣場的底商，面積約100平，梅生認為當下果茶價格偏高，希望借用商超的模式，做一個種類全、價格低，讓顧客高頻復購的茶飲品牌，以性價比贏取市場。
“第一家店就是用來測顧客需求的，想看看這種低價會員模式，顧客的接受程度到底如何。”
小仙兔所在的商圈，周邊2公里內有20~30家茶飲店，小仙兔是唯一的非連鎖、單打獨斗的小店，“我們開業半年，線下和線下積累了2萬會員，現在平均每天的出杯量穩定在200~300杯，復購率達到40%。”梅生表示。
因為首店的面積較大，房租成本高，目前的出杯量僅能保本，并不盈利，但在今年1月份，小仙兔獲得了數千萬的天使輪融資，投資方為凱輝基金和坤言資本，杉洲資本擔任財務顧問。
在梅生的計劃里，接下來他要再開店，去測試不同業態下的門店盈利模型，明年開始發力上海周邊的三四線市場。
提到付費會員，我們第一反應是商超，比如Costco、麥德龍、山姆會員店，通過付費會員，開始了連鎖擴張之路。
電商也大都有自己的付費會員體系，比如京東PLUS會員，天貓88VIP、盒馬X會員等等。
從近兩年，餐飲領域也開始流行付費會員卡，比如肯德基的大神卡、咖啡包月卡，麥當勞19元30天的OH麥卡等，奈雪也推出過“外賣月卡”。
奈雪的茶“外賣月卡”
實話說，這年頭，誰還不是個會員啊。
但依靠這種模式，放到茶飲行業，能成就一個品牌嗎？
《會員經濟》一書中提到，
“會員經濟”離不開三個要點：找到你的用戶、掌握永久交易、并建立經常性收入。
本質上，“會員制”不是在經營產品而是經營用戶，付費也并非是“圈錢”，而是“圈時間”，會員制的終極目標是：
篩選并留住高價值用戶，從而挖掘用戶的“終身價值”。
國內付費會員做得好的，大多是商超或者電商平臺，能持續吸引復購，在于品類多、剛需強，優惠豐富，能覆蓋生活的方方面面，總有用得到的時候，因此用戶黏性高。
而在茶飲店，9.9元的會員年費，顧客一杯產品就“回本”了，且茶飲是單一品類，不是生活必需品。
想用一個門檻很低的會員鎖定一年的復購，至少要做到兩點：
第一性價比足夠高且出品穩定，
會員制+低價，是一個很好的引流噱頭，類似小仙兔的產品，用了半斤芒果的楊枝甘露只賣9.9元，顧客首次購買后，能喝到超出預期的驚喜，因此實現了40%的復購率，很多顧客一個月能賣10次甚至20次。
這時候的考驗還有出品的穩定性，一旦顧客在復購中發現口感不如從前，9.9元的年費根本不會留住這個顧客。
第二是門店開得足夠多，足夠便利。
Costco的會員顧客，會在周末專門抽出時間開車到店消費，而茶飲店無論做得有多好，9.9元的年費都很難有這種吸引力。
這時候考驗的就是門店的鋪設，是否開得足夠近，讓顧客出門就能順手買一杯，時間成本極低；是否開得足夠多，能在每個區域看到，形成品牌勢能。
門店是否開得足夠近，讓顧客出門就能順手買一杯
而隨著門店的增多，對一個品牌的管理、運營能力的考驗會越來越大，可以想見，會員制茶飲，并不是一條好走的路。
茶飲向上，咖啡向下，是咖門5年前提出的行業趨勢，如今已經被驗證。
低價咖啡模式已經通過Manner、幸運咖的實踐，把30多元的咖啡，前者降低到了15~20元，后者做到了10元以下，在咖啡市場站住了腳。
幸運咖
而一直在“往上走”的茶飲，從2塊錢一杯的街頭路邊攤，通過挖掘更多的原料和創新，已經把價值感越做越高。
“在我的邏輯里，創新固然重要，
但創新總有盡頭，性價比才能永遠持續，
很多幾十年的大品牌都是因為性價比。”梅生表示。
事實上，最大公約數的消費人群，還是很看重性價比的，特別是對于
“茶飲剛需用戶”
來說，剛需必然會找更便宜的選項，就像護膚品中很多“平替品牌”營業額能超越大牌一樣。
行業內門店數在2萬左右的蜜雪冰城，也是因為價格親民、畫風有趣，征服了市場和年輕人。
“低價策略“背后，永遠要匹配“高客流”。
這就跟商業領域進貨量大能夠壓低采購成本一樣，但當客流變少，成本沒有降低的情況下，低價策略反而會壓垮門店。
簡言之，
低價模式，一方面對點位人流量的要求極高，另一方面對運營上降本增效能力的也是極大考驗。
本質上，餐飲的生意，無非是兩種模式，
一種是做大規模，一種是做高利潤率。
無論是本身是低價模式，還是會員制疊加的低價模式，
最終靠的都是規模支撐，并不是一個誰都能做成的生意。
小仙兔創始人梅生，曾創立過快餐品牌：叫了個炸雞，最高峰時有5000+門店，在品牌運作、企業管理、供應鏈方面均有資源和經驗，這或許是他入場的先天優勢。
征服這些見過世面，喝過各大品牌的消費者，價格不是越低越好，而要在性價比、品質感、情緒價值、便利性等等綜合因素中，找到平衡點，找到自己的生態位，才能把生意做下去。
