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“餐飲業，沒有科技，但有科學。”
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說這話的，正是快餐行業效率王南城香創始人汪國玉。
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很多餐飲人知道南城香，還源于羅振宇的一場跨年演講，這家低調的企業從此出現在了公眾視野中。
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在北京單城開直營店150家，75平小店日流水可做到5—6萬元，不融資、不上市、不加盟，又為這家餐企披上了神秘的面紗。??
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這也使得這位性格稍顯靦腆的安徽籍創始人，更多的曝光在鎂光燈下。
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事實上，在南城香成為效率王之前，經過了20多年的蟄伏，經歷過組織架構大換血的煎熬，也經歷過做副牌半年虧掉300萬的心酸……
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也許這些背后感悟心得，才更值得發人深省。
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從業25年，我對餐飲行業的十點感悟！
此次，在職業餐飲網主辦的森林游學008期北京站活動現場，從業25年的南城香創始人汪國玉就為大家分享了增長背后的十點感悟，可謂字字珠璣，這其中有走過的彎路，有見證過的事實……
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“快餐行業本質是一門要效率的生意，效率問題解決不了，就沒有高利潤可言。”
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這句話，是我半年花了300萬交學費得來。
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曾經，我也動過做大店，做種類豐富餐飲的心，在北京蘇州街最好的位置，開了一家“唐人樂”餐廳，300平的面積做快餐，有炒菜、有小吃、有粥可以說應有盡有。
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的確，開起來后人流量就起來了，流水看著也可觀，可是仔細算下賬卻發現第一個月賠了，第二個月賠了，第三個月也賠……第六個月還賠。
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于是，我們果斷將門店關了，就開始找問題出在哪里，首先依賴大廚炒菜需要師傅、小吃需要師傅、熬粥需要師傅、涼菜也需要師傅；能耗高，需要鋪子也大。
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賣錢沒有用，要有效率的賣錢才有用，才有利潤。
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所以講到這里，你就會明白為什么我們現在能成為快餐行業的效率王的原因，因為過去很長的日子里我都在研究如何提高門店效率。
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現在南城香的平均門店面積150平，最小的75平，日均流水3萬的門店用工15—16人，春節期間4個人干了3萬流水，但這個不是常態。
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在座各位都是做餐飲的，我想說的是流水表面沒有意義，背后如何幾個人做3萬流水的設計值得大家去研究，這說明南城香的廚房設計，產品結構都是合理的。
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所以，這里第一個要和同仁分享的第一個觀點就是：沒有效率的快餐生意，看著紅火，也白搭，從最初設計上就要想著如何提升效率。
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對于“社區食堂”模式，我是持保留和不看好的態度。
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在經過半年的沸騰后，我們可以看到首批社區已經出現了虧損，我認為這種模式本身不會對餐飲業造成威脅。
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首先，從商業模式本身出發來說，是慈善意義大于商業意義，試驗了多年沒有搞定的事情才會交給市場經濟，但市場經濟最終也愛莫能助。
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其次，我們要看到社區食堂的主題客群是賣給誰的生意？答案多是社區里的老人，本質是老年食堂模式。
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而老人是什么樣的客群？喜歡低價、實惠、但用餐速度十分緩慢，可能年輕人一餐半個小時，老年人可以坐一個上午，注定效率低，而快餐要的是翻臺，效率低無法生存。
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此外糾紛也會多，一個月有一起老人摔倒需要賠償的，餐廳就白干了，很難經營下去。
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有鍋氣、有溫度、有體驗、種類豐富……現炒快餐模式興起多年。
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我認為做現炒快餐還是需要謹慎，尤其是北方地區，在2014年現炒快餐剛火起來的時候我就去學，還專門從深圳請團隊來北京做，生意也很好，也排隊，可是嘗試了四年，發現現炒快餐還是有幾個硬傷是突破不了的：
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1、? 最現實的問題就是永遠賣剩菜，中午做多了的菜晚上怎么辦？倒掉浪費，不倒掉意味著顧客永遠吃剩菜。
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2、? 沒有記憶點，沒有招牌菜，無法搶奪顧客心智。
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3、? 飯點過于集中，下午2點后遇尷尬，無法靈活售賣。
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4、? 受溫度影響大，北方城市過冬“難”，營收易腰斬。
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5、? 過于依靠人口紅利，工業城市有做現炒基因，固定人口城市并不適合。
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6、? 大鍋出多份的現炒方式，注定無法做出精品。
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前幾年單品思維在餐飲行業盛行，快餐行業同樣也刮起了這股風。
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于是你可以看到：靠一個酸菜魚就能打天下，一個肉夾饃就能獲得上億元融資……這樣的案例數不勝數。
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前幾年，我只要外出，很多定位老師，很多同行都會和我說，你們的定位是不對的，三個大單品（餛飩、飯、羊肉串）打天下也太混亂了吧。
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但現在我們卻發現事實好像剛好相反，做單品的老板反而焦慮了，都在增加產品結構，賣餛飩的加燒麥，賣湖南米粉的加安格斯肥牛飯……
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幾年過去，南城香依然還是當初的產品定位：飯香、串香、餛飩香，卻保持了每年門店數量30%的增長（每年30家），而我們的平均效率、單店效益都做到了全國快餐第一名。
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這是為什么呢？
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原因很簡單，也是我們早早就想明白的事情，快餐區別于其它餐飲業態，屬于一門高頻且吃固定客群消費的餐飲業態，所以需要產品豐富，試問如果你每一天都去一家餐廳吃同樣一種餐食，你會不會也膩？
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以單品去切市場，去切宣傳都是很好的營銷思路，但回歸經營的時候必須考慮在高頻消費中存活下來的問題。
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好，既然快餐本質屬于一門高頻、且客流較固定，單品模式很難滿足顧客吃豐富的需求，是不是意味著我什么產品都可以加？
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當然不是，曾經我們也犯過大而全的錯誤，在南城香的前15年里，我們也什么火賣過什么，我們上過涼菜、炒菜、夜宵、面條，甚至連麻辣燙我們也賣過，可是最終發現會成為一個四不像餐廳。
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經過25年的發展得出了一個在產品上的心得，發現做快餐不能太硬，都是主食搭配顧客是吃不下的，也不能太濕，如果是只賣粥也很難支撐起一個快餐廳。
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最理想的產品結構就是“干濕搭配”，比如我們的餛飩是濕的，蓋飯是干的；比如吉祥餛飩，餛飩是濕的，燒麥是干的，太濕或者太硬的產品都走不長久。
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現在，我們南城香的產品結構就比較耐打，三個主打產品：羊肉串、餛飩、肥牛飯。同時符合了供應鏈穩定、輔類產品豐富、主食產品齊全、可全時段經營這幾大特性。
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這幾年，我看到行業有一些養生餐廳的出現，但在我看來做養生餐也是偽需求。
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為什么這么說呢？首先想問大家，客群是誰？可能會說孕婦，做月子，健身人士……列出一堆但也沒找到主要客群是誰，真正養生的人不會吃，都會自己在家里煲湯養生，而且餐飲做到健康在我看來是天經地義。
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其次，消費頻次太低，就算是有需求，也不會天天吃，相比于別的餐飲業態受眾面過窄。
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很多餐飲人也和我討論過做純外賣的問題，我始終覺得純外賣本身的商業模型成本結構就不好，外賣業務能否成功取決于外賣平臺能否讓商家盈利。
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對于實體店餐飲，房租、能耗、人力都是基于服務到店顧客配置，外賣只是純增量業務，哪怕微利都可以正常運轉。
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而純外賣的成本和實體店餐飲相比卻沒有其它可分攤的方式，加上流量與交易高度依賴兩家外賣平臺，需要高昂的平臺抽傭、推廣費用、滿減營銷、運費補貼、包裝交易成本，怎么去賺錢？
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不賺錢的生意，本身商業模式就羸弱。
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快餐行業和手機行業原理相通，要越來越小的芯片和越來越強大的功能！
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一旦芯片過大，就容易使得手機發熱，一旦發熱就影響效率，不能節能，做餐廳也是一樣的道理，所有的設計也應該圍繞節能做文章。
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剛開始麥當勞、肯德基進入北京時都開800平大店，現在也都縮小在300平左右，我們南城香一直在節能方面大膽的想，從200平到150平，從150到150平甚至75平。
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我們怎么做呢？我自己設計，廚房面積一定要小，我找個木工自己畫圖，灶臺，柜子大小都按照我的要求看做完后能不能走動，倉庫沒有就建立中央廚房配送。
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然后我們不做炒菜，在北京等一線城市做炒菜是很難的，煙道管道會面臨環保問題、空間問題、樓上樓下問題……
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還有真要開出1000家門店時，也不能避免這1000家門店不出現火災，所以基于此我們痛下決心不做炒菜。
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剛開始，很多內部員工都會覺得這樣下來，我們的產品是不是沒有競爭力，我想說的是你設定規則去倒逼大家想辦法，效果自然也出來了。比如員工后來就琢磨出來了電磁爐做牛肉飯，一個員工可以盯8個灶，節能又提高產能。
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在北京我認識很多煤老板，發現賺到錢不瞎折騰的反而活得很好，折騰多的、四處投錢的反而最后把企業投沒了。
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最終的原因，還是沒有尊重事物的客觀規律，就像農民起義最終都會失敗一樣。
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所以咱們做老板不要哪天一高興拍腦袋了就做出決策，所以從很早我們就制定了南城香憲法，更多的也是約束我們老板自己。
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比如，當我動了放加盟的心，底下人就會問我，老板啊不是說好不加盟嗎？你怎么又和人家談加盟呢？開會他們就會用這些話懟我，用南城香憲法說話，給我自己想拍腦袋做決定增加難度。
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所以我建議每個餐飲企業都制定一個準則，先明確自己不做什么，以此為標準，不過度內耗。
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很多在北京的餐飲朋友，都知道南城香這一路走過來，是經歷過大的組織變革，曾經我把總部高管砍掉只留了一個財務，很多人在那個時候都傳言說南城香不行了。
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我們也不管別人怎么想，只想著所有人員應該為門店服務，為門店生意服務，推動員工和店長的能動性，創造利潤解決人員能動性企業才有組織活力。
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所以，南城香走了一條自己的薪酬分配之路，我們取消了股份制、取消了年終獎、及時獎勵、及時懲罰、記件制多勞多得、承包制創業合作、綜合計時制，不給員工畫大餅，每個月員工都能知道自己賺了多少，每個月我們都舉辦發獎金大會，員工看到了才會更相信，每個月不用你督促他都知道自己要干什么，怎么去干。
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因為畫大餅的企業太多了，員工是因為看見才相信。
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