“火鍋第一股”的困局：店數是海底撈1.3倍，營收不足其3成

*來源：火鍋餐見   作者：語嫣 小倩 田果

海底撈之后，另一火鍋巨頭呷哺呷哺發布2019年業績報告：全年營收60億，增長27.4%；經調整純利增長率-16.6%；翻座率降至2.8次；同店銷售增長率-1.4%……

“由快轉慢”轉型3年多，呷哺的這張“成績單”看起來并不理想，曾經因“非典”逆襲的小火鍋，今年疫情下還有翻盤機會嗎？

數據看真相

同店增長率為負，賺錢能力變弱

過去一年，呷哺呷哺新開189間店，及54間湊湊餐廳。截止2019年年底，擁有1022間呷哺，102間湊湊。

此外，由于各種商業原因，2019年關閉共53間餐廳。

2019年呷哺集團全年總營收60.3億元，比去年增長27.4%，增長幅度保持得還不錯（2018年收入增長29.2%）。

湊湊餐廳的快速擴張也為呷哺帶來可觀增長，對總營收貢獻20%。食材外送及即食火鍋業務——呷煮呷燙，貢獻率達5%。

但凈利潤增長就沒那么樂觀了，從2018年的4.8億，下降16.6%至4.0億元。近4年，呷哺利潤增長率逐年走低，今年首次為負（如上圖）。

典型的增收不增利，說明呷哺的賺錢能力變弱了。呷哺的增收幾乎全來源于快速開新店，而不是單店盈利提升（下文有詳細分析）。

2015年至今，呷哺的翻座率一直呈下滑趨勢，分別是3.4、3.4、3.3、2.8、2.6。而巔峰時期的呷哺，部分門店曾有過高達7的翻座率。

與此同時，呷哺的人均消費逐年上漲，從2015年的46.8元，升至2019年的55.5元，4年漲了將近10元。

即使客單價在漲，呷哺的同店銷售也并不理想，相比2018年，2019年的同店銷售增長率為-1.4%，也是近4年首次出現負增長。2018年同店銷售增長率為2.1%。

業內人士分析，呷哺同店銷售轉負的原因，一是受去年8月份負面新聞影響，二是新店大額促銷；三是門店升級后，品牌、服務、運營體系沒有跟著改變，顧客不買賬。

湊湊全年總收入由2018年的5.56億元，增加116%至2019年的12億元，已經占到集團收入的20%。

報告表示，對于湊湊，會利用“網紅”屬性及增長動能，快速建立領頭品牌地位，為未來2至3年發展奠定基礎。

呷哺內部人士透露，現在優質商業地產上門選湊湊的非常多，在這期間，它有充分溢租的能力，是正當紅的時候。

呷哺憑什么與海底撈抗衡？

2003年的非典，讓呷哺意外“走紅”。

隨后，呷哺順勢開設多家分店，小火鍋市場被徹底打開，2014年末，呷哺在香港上市。海底撈于2018年9月份也登上了港交所。

身為”全國火鍋連鎖第一股“，目前總市值尚不及海底撈的二十分之一，定位和模式也截然不同。但不少行業人士仍認為，呷哺有望成為與海底撈一較高下的快餐火鍋品牌。

面對海底撈兇猛的增長勢頭，呷哺呷哺也有做大的“野心”。從兩個品牌相繼發布的財報數據中，我們可以窺得一二：

2016年-2019年，呷哺的翻座率一直處于下降趨勢。反觀海底撈，雖然門店數量也在快速擴張，但其翻臺率卻穩步保持在較高水平，2016年-2019年分別為4、5、5、4.8。

對比之下，不斷擴張的呷哺呷哺可謂十分努力，但卻沒有收獲幸運，問題出在哪？

有業內人士稱，小火鍋面臨困境，急迫破局！

“非典”雖成就了呷哺，但就目前的行業現狀來看，火鍋市場早已超飽和，寡頭化端倪顯現：海底撈領銜上市，區域品牌巴奴、大龍燚等嶄露頭角，大火鍋品類占據大半壁江山，基本格局已定。

小火鍋面臨尷尬的市場現狀，不但沒有競爭力，而且難以形成規模。

呷哺自身也正在謀求多元化，向正餐轉變，借湊湊進軍高端火鍋，以“火鍋+茶憩”的創新型復合模式尋求突圍，試圖與海底撈錯位競爭。

據最新財報顯示，截至2019年底，湊湊門店數量達到102家。

據呷哺知情人士透露，接下來，集團會全面升級呷哺，同時大批量開新店，全部植入茶吧，做茶飲和下午小食。以此將呷哺的營業時間從現在的8小時，延長至18小時，甚至24小時，在亞太地區打造一個類似麥肯的，高時段運轉率和全時段覆蓋的品牌。

截止2019末，外送業務銷售收入貢獻呷哺收入的5%。同期海底撈外賣僅占總收入的占比僅為1.7%。

我們知道，海底撈早在2010年已開展外賣業務，在餐見君看來，海底撈的外賣業務純粹只是其餐廳業務的延續，目的是為了擴大品牌知名度和增加用戶粘性。

呷哺呷哺雖然在2016年才開始推出外賣業務，但卻更注重業務模式上的創新。比如2016年，呷哺推出“呷哺小鮮”外賣業務，主要配送火鍋和食材。2017 年5月又推出獨立冒菜品牌“呷煮呷燙”。

報告表示，“呷哺小鮮”火鍋外賣業務的推出是為了充分利用午、晚餐高峰時段以外的營業時間，以提高經營業績，而“呷煮呷燙”的推出則是為了進一步填補火鍋外賣市場每年4-9月的淡季。

目前呷哺呷哺外送業務覆蓋，由2018年的63個城市擴張至 2019年的84個城市。

從年報的描述來看，呷哺呷哺似乎對外賣業務寄予厚望，而且還在不斷嘗試新零售。上述知情人士說，呷哺呷哺的店多而小，類似于7—11，比其他大餐飲更具有零售空間。

呷哺為什么陷入增長困局

曾經的“火鍋第一股”，呷哺呷哺近幾年來的表現不盡人意，屢屢卻被市場唱衰。

呷哺呷哺怎么了？還能追上海底撈的腳步嗎？疫情還會給它帶來轉機嗎？

根據最近幾年的持續觀察，餐見君認為，呷哺陷入低速增長困局原因有二：

隨著消費升級、餐飲各方面成本上漲，高翻臺低客單的快火鍋呈現疲軟態勢。

2016年，董事長賀光啟下定決心轉型——顛覆快餐模式，轉做休閑輕正餐。

升級VI，打造高顏值，原來以橙色為主的裝修風格被替換為黑色的2.0版本，減少了餐吧，增加了散臺、提升了整體用餐環境，客單價也相應有所提升。

但門店升級后，客單價確實從40多元提升至50多元，甚至現在到呷哺餐廳消費，一個人花六七十也很常見。

但是，呷哺的翻座率卻連連下滑，單店賺錢能力變差。

餐見君認為，主要原因是轉型后定位不清，失去原有客群。原來追求快捷、高性價比的顧客覺得漲價了，不再去消費。

還有一些人對呷哺的認知，還停留在便宜快捷的小火鍋上，當他想吃一頓好點的火鍋時，呷哺不在備選項里。

賀光啟說，呷哺門店升級就是為了讓顧客的體驗更好。

所以，問題來了，升級后的呷哺到底要抓哪部分客群？

據餐見君觀察，呷哺想抓的應該是對環境、服務、品質有一定要求，有聚餐需求的顧客。這些可能是原有客群（追求快捷、性價比）中的一部分。

另外，呷哺想吸引新的品質消費者，但實際上，其客單價和市場固有認知，又和這部分人的需求不匹配。

羽生品牌策劃合伙人邊江分析認為，2015年以前，呷哺的商業模型是“性價比為王”（快捷、套餐、快翻座，無服務），但升級后，沒有一個特別突出的定位，召喚理由不充分是根源所在。

在他看來，放棄“高性價比小火鍋”這個定位，呷哺和湊湊之間的品牌區隔模糊，二者客群是否會重合互搶不好說。

靠“非典”逆襲的小火鍋

還能迎來翻盤嗎？

但即便上述這些都是問題，呷哺照樣不容輕視。在現如今的餐飲市場，能達到呷哺這樣體量（66億市值）的餐企還是屈指可數。

而且，自從開啟呷哺品牌升級的那一刻，賀光啟或許就已經謀算好集團未來發展的規劃，與海底撈展開錯位競爭。

一是深度升級呷哺門店和系統；二是發力中高端品牌湊湊；三是側重食品公司（復合調味料）、外送和電商的整體布局。

就像賀光啟曾對餐見君說過的：公司的發展是全方面的發展，不會只發展其中一個品牌，旗下所有的品牌都會全面的發展。

有關知情人士透露，2019年下半年，呷哺提出策略再修正：從人才、產品、模型、品牌四要素重構競爭力：

呷哺發現，無論從短期、中期還是長期看，人才都是最重要的。所以一定把人放在第一位，采用有效的管理測評工具；建立導師制；修改了一線人員的激勵機制等。打通了集團整體人才的流通性。

呷哺重新梳理產品策略，分為「利基產品」（牛羊肉），用于保證大宗食材的毛利。

同時建立「補充品類」，豐富消費選擇，并分解主產品壓力。例如，去年下半年推出肌肉產品，而下午小食產品也正在開發，用于補充未來全時段營業額。

「季節熱銷型產品」，用戶保證消費者熱情；

與此同時，呷哺開始建立作為時尚品牌的「明星產品」，例如首次推出芝士蝦滑。

新產品策略，使得在去年下半年食材成本大幅上漲的壓力下，保持了毛利率的穩定性并超過上半年。

2019年8月，呷哺還收購了一間位于錫盟的農產品加工公司，也是為了進一步降低采購成本。

呷哺能把小火鍋做到上市，“一人一鍋”的套餐模型功不可沒，但如今，套餐已經從“非典”時期的30%掉到了15%-20%。

雖然套餐有問題也很難做，但呷哺還是會繼續做套餐，因為第一可以提高翻臺率；其次能大大提高營運效率；而且是提升毛利的好武器。

據呷哺有關知情人士透露，今年春節前，在北京、天津、上海等地，拿了十款套餐測試，整個收效是好的，對提升客流有很大幫助，客單略有降低。

內部人士表示，呷哺這二十年來在品牌上沒有過多宣傳，未來要加強。

比如呷哺幾乎壟斷了錫盟的大部分資源，門店用的都是錫盟羔羊，而且是純種的，品質感很高的，但消費者對此卻沒有認知。所以，今年及未來4-5年，品牌力是呷哺發力的切入點。

從上述綜合分析可以看出，呷哺還是有一定實力的。而且，賀光啟對呷哺充滿信心。他曾說，門店升級需要一個過程。而且，呷哺超過1000家門店后，會進入高速發展期。

無論如何，呷哺這員火鍋紅海中的老將，正在經歷一次涅槃。從業績上，我們看到了品牌的老化，但從其后端的系統來看，它或許還有觸底反彈的空間。

畢竟餐飲是個慢活，呷哺積累了20年的餐飲經驗，尤其在火鍋的核心競爭力供應鏈上，呷哺有非常穩定成熟的體系。

呷哺外賣產品的新鮮度和食材的品質感，跟其他火鍋品牌相比有明顯優勢。所以，有業內分析人士認為，呷哺是有后發優勢的，只要有健康的現金流，組織機構健全，有變好的欲望，慢慢追上來就能翻盤。

尤其是今年爆發了新冠疫情，“分餐制”重回餐桌，呷哺還能像“非典”那次，借助這個危機重生嗎？