餐廳如何提人效？挽留員工有妙招

“員工工作分配其實涉及一個框架，一個小店，是大框復雜結構好，還是簡單結構好？其實很多人在這里有一個誤區。”寬小面創始人楊均凱說，“很多人認為小店簡單結構好，便于管理和執行，可是時間長了之后就會發現效果并不好，還是有人員流失。后來我做小店大框復雜結構，店里五個人，四個職位進階，員工發現在我這里做得有成就感，人員就變得比較穩定。”

一個店只有店長、員工兩種職位進階，這就是小店小框簡單結構；一個店有員工、員工上面是訓練長、訓練長上面是第一副店長、第一副店長上面有店長，這就是小店大框復雜結構。按馬斯洛需求理論，一個人需要五種需求。分別是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求。

餐廳提供的薪資滿足員工的基本需求，餐廳的組織架構滿足員工的社交和被尊重的需求。當餐廳提供的金錢只能滿足員工最基本的生存需求，“小店小框簡單結構”就不能很好地為員工提供進一步的需求，就可能造成員工的流失。實行“小店大框復雜結構”的話，員工不僅做個兩三年就可以進步，而且還能感覺有很大的進步空間，在自我價值上得到了認可和尊重，就會形成員工的挽留。

“西方餐飲有一個工時效率，比如五個人每人工作十個小時，工時就是50小時，接待三百個人工時效率就是300除以50，那工時效率就是6:1，現在麥當勞8:1，呷哺呷哺12:1，中餐是4:1，甚至3:1，其實是很可怕的，人并沒有人盡其用，沒有很好地利用人效。”楊均凱說，“我店里只有五個服務員，一個前廳，四個后廚，但是前廳后廚是相互交叉的，可能中午有150個客人，那么就讓后廚留兩個，剩下的到前廳幫服務員跑餐。然后再根據情況雇傭小時工幫助員工點餐。”

小時工的工作基本上就是簡單重復性的勞動，比如說去后廚洗碗，或者簡單的初加工。店里面復雜的工作讓正式員工去做。后期小時工也可以做點餐收銀，但是人選要優選，在簡單重復性勞動方面做得不錯的，可以安排做收銀的工作。

固定員工和小時工如何定量呢？由工時效率決定總人數。如果餐廳每天接待300人，工時效率1小時8個人，一個員工的工作時間定為8小時，總工作時常就是64個小時。每天接待的客人數定為300，大概需要4.6個員工。那就只雇傭三個正式員工，剩下的1.6個轉換為16個工時，一個小時工按2個小時工作時間算，大概就要8個小時工。然后根據飯店峰值把五個小時工放在中午或者晚上，這樣人就會很機動靈活，就可以在一定程度上避免人在飯店里坐著等活干。

“餐飲人不僅要勤在手上，還要勤在腦子上。比如餐廳架構的設置還有人員的激勵，有的餐廳沒有人員激勵，員工感覺自我價值得不到認可和尊重。”楊均凱說，“每周抽兩三天分別去兩家店看看，看產品、服務、衛生和效率四個方面。遇到問題，我不會跟員工說你哪方面做錯了，我會說哪方面還有機會，哪里做得好，可以做得更好，這些都是加入員工管理考核績效的。”

餐飲現在越來越重視服務，餐廳對于服務的考核也變得尤其重要。尤其是小面講究翻臺率，那么服務效率尤為重要。對服務員服務的培訓集中在六個方面：一是開門迎客，歡迎您好；二是引導落座；三是點餐收銀；四是呈上菜品；五是收桌子 ；六是黃金迎客。前五項是考核的最低標準，黃金迎客是考核加分項。黃金迎客是指服務員對客人的行為有精準的預判，要因人而異，比如有準媽媽進店吃飯，服務員是否主動地拉椅子。每月都進行服務員考評，老板可以不定期抽取某天的中午，掐表計算一個服務員服務十個客人的速度，以及觀察在服務過程中其他方面的表現，加入本月的考核。

餐飲服務發展有空間，考核激勵員工自身動力足，員工待得開心才能留的住。

文：景麗    

來源：餐飲經理人（canyinjingliren）

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